Рецепт идеальной мебели

Иметь уникальный бизнес и быть первым – несложно. Сложно "придумать" такой бизнес. Но как стать первым, когда конкуренция очень высокая? Мебельная компания "Артис" смогла найти такой подход, когда покупатель становится постоянным клиентом, а менеджер становится частью семьи, стремящейся создать идеальные условия для работы. Вячеслав Горячев, собственник компании, рассказывает о революции в одном отдельно взятом бизнесе, о необходимости созерцания лебедей перед началом рабочего дня и о ценностях, без которых немыслим успех любого предприятия.

– На рынке сейчас очень много мебельных компаний, нельзя сказать, что это редкая ниша. Почему именно мебельная фабрика?
– Мебель меня устраивала в том смысле, что это интересно, понятно. Наверное, всё-таки это больше стечение обстоятельств (задумчиво). Нельзя сказать, что я родился и с детства хотел делать мебель. Около восьми или девяти лет назад наша мебельная фабрика претерпела второе рождение, случилась, можно сказать, революция в компании. Мы разрушили всё, что до этого было построено: все принципы управления, все бизнес-связи, все наработки. Я начал строить заново. Мы стали жить по принципам "бирюзовых" организаций. Буквально в несколько дней отказались от работы с дилерами, дистрибьюторами, оптовиками и решили, что будем развивать свою собственную сеть. Есть даже такая поговорка – "мебель компании "Артис" можно купить только в компании "Артис".

– Это же непросто: в один миг от всего отказаться и начать всё заново.
– Я сейчас вспоминаю такую вещь. Когда начинался "переворот", было очень модно слушать разные аудиозаписи об управлении бизнесом. И вот я слушал в машине диск, где рассказывалось про менеджмент компании "Toyota". Диктор говорил: "Как известно, в компании "Toyota" самое главное – процесс". Про результат даже ничего не говорилось. Я подумал: "Как же так?". Всегда нас учили, что главное – результат. Я переслушал эту фразу раз десять. Так и началась "революция". Наша компания абсолютно процессная. Мы считаем, что если правильно налажен процесс, то это приведёт к желаемым результатам.

– А если говорить о принципах, на которых построена сейчас корпоративная культура "Артис", какие это принципы? Что в вас "бирюзового", "живого"?
– Не вертикальная, а горизонтальная система управления, наличие обратной связи, в первую очередь от клиента. Клиент превыше всего. Это база. Когда сотрудник думает, как поступить в той или иной ситуации, он понимает, что клиент важнее всего, и все проблемы решаются элементарно.

– У вас же производство. И есть две полярные характеристики. Наиболее частая – это " рабочие – балбесы, ничего не понимают". При этом "живые" организации говорят, что человек на своём месте знает гораздо больше, чем начальник. Как у вас? Вы берёте особых людей? Или вы их воспитываете каким-то образом?
– Я бы немного пошире сказал. У нас весь комплекс. Производство – это одна часть. Розничная сеть – это другая часть. Всего в компании работает около тысячи человек. А непосредственно на производстве – только семьдесят. Поэтому нельзя сказать, что мы - только производство. Понятия, про которые мы говорим, больше относятся к сети продаж. Там есть, про что рассказывать. А производство? Я не могу сказать, что оно, как у всех (задумчиво). Оно, конечно же, не как у всех. Люди на экскурсиях видят – мне есть, чем похвастаться. На производстве у нас всё строится на философии "кайдзен" и системе "5S".

– То есть в фокусе вашего внимания контроль качества?
– Производство качественной мебели стоит во главе угла. Всё подчиняется только этому. Про производство мне сложно рассказывать, потому что, когда я об этом говорю, всегда вожу экскурсию. Я люблю рассказывать и показывать (улыбается).

– Как много людей работают у вас давно? Пять-шесть лет?
– Если брать офис, то люди и по пятнадцать лет работают. У нас практически нет текучки. Мне даже сложно вспомнить, когда топ-менеджеры увольнялись сами. Они нас, конечно, покидали, но это единичные случаи. В основном это происходит из-за того, что мы находимся не на одной волне. Им сложно разделять ценности компании: открытость, честность. Когда в компании всё основано на доверии, производительность гораздо-гораздо выше. Очень интересно об этом пишет Стивен Кови. Представьте простую ситуацию: двум бизнесменам надо о чём-то договориться. Юристы пишут документы, проверяют, подписывают, снова проверяют, снова подписывают. А как судиться? А что делать, если партнёр окажется нечист на руку? Огромное количество времени на это тратится. И как следствие – денег. А в царской России, 150 лет назад, дал честное купеческое и ты не можешь его нарушить, потому что есть понятие репутации. Я выступаю за то, чтобы все задумались, насколько это важно. Потому что доверие можно зарабатывать всю жизнь, а потерять в один момент.

– Я слышала восхищённые отзывы не только о вашем продукте, но и о сервисе. Как у вас построен процесс продажи? И как принципы, о которых мы говорим, проявляются в выстраивании сервиса?
– Про сервис можно рассказывать бесконечно. Где-то восемь лет назад мы взяли курс на важность организации сервиса. Он должен быть как в пятизвёздочной гостинице. Ещё двадцать пять лет назад понятия "продажа" не было вообще. Было понятие "отпустить товар". В условиях тотального дефицита, когда не было никакой конкуренции, продавцу не надо было бороться за покупателя, не надо было облизывать его с головы до ног. Сейчас конкуренция очень сильно продвинула всех вперёд. Любой может делать качественную продукцию, потому что это легче, чем наладить продажи. Что касается других наших особенностей. Одними из первых мы ввели систему, когда тайные покупатели пишут мини-сочинение на два-три листа, а не просто заполняют опросник. К одному продавцу должно прийти несколько тайных покупателей. По совокупности отчётов мы видим более ёмкую картину. Система оценок сильно отличается от других компаний. У нас тот, кто больше всех продал, не обязательно лучший. Человек может работать в хорошем салоне плохо, но продавать много, потому что салон у метро находится. А другой, например, территориально находится в неудобном месте, поэтому продаёт мало, но на фоне того, что вообще ничего невозможно продать, он - гений. У нас уже восемь лет нет плана. Любой план – это фикция. Аттестация продавцов проводится по совершенно другим стандартам. Как ты соблюдаешь дресс-код, как соблюдаешь технику продаж, как общаешься с клиентом. Да, одним из пунктов будет количество продаж, но далеко не первым. По итогам полугодовой аттестации лучшие продавцы награждаются поездкой в Европу.

– А как и зачем появился "Good Wood"?
– "Good Wood" – одна из самых известных компаний по строительству домов из клееного бруса. Лицо компании – Александр Дубовенко. У меня своя доля в бизнесе. В таком сотрудничестве важно, чтобы люди были на одной волне, чтобы разделяли одни и те же ценности. У нас с Александром синергия очень мощная получается. Мы же ещё на одной территории работаем. Я управляю компанией "Артис", Александр управляет компанией "Good Wood". Мы постоянно собираемся, обсуждаем, что и как сделать. То лучшее, что придумывает Александр, я перенимаю в "Артис", и наоборот.

– Брайан Робертсон говорит о том, что любые сроки опасны. Часто человек делает в срок, не задумываясь о качестве. А как к срокам относятся у вас в компании?
– К тому, что относится к KPI, а сроки туда относятся, мы подходим очень аккуратно. Количественного KPI у нас мало, пятнадцать-двадцать процентов, а качественного – восемьдесят, поэтому в первую очередь мы будем смотреть, не в какой срок выполнена задача, а как задача выполняется в каждый момент времени. Я не буду говорить: "Это ты должен делать три дня, это месяц, а это два месяца". Я могу лишь ставить ориентиры.

– Как долго вы шли к тому, чтобы команда стала способной сама определять сроки проекта?
– Команда может определять сроки тогда, когда все сотрудники разделяют ценности компании. В этом случае можно им довериться в вопросе длительности того или иного проекта.

– У Сергея Бехтерева есть понятие "смертные грехи". То, что совершенно неприемлемо в компании. Какие "смертные грехи" есть в "Артисе"? За что могут уволить?
– Не скажу, что это прописано, но "смертные грехи" вытекают из ценностей компании. Например, обман, сокрытие проблемы – абсолютно запрещённые вещи. Но мы подумаем обязательно про этот списочек смертных грехов (смеётся).

– Проговорите ещё раз, пожалуйста, эти ценности. Отличаются ли они в "Артисе" и "Good Wood"?
– Ни в коем случае ценности не могут отличаться. Самая главная ценность, и вокруг неё всё крутится: платит нам зарплату клиент. Что бы ни произошло, любой сотрудник компании должен подумать: "А как будет лучше для клиента?". И только потом: "Как будет лучше для компании?". И после этого, какой бонус за это он получит. Это раз. Мы ничего не делаем без обратной связи. Около сорока тысяч клиентов обзваниваем в год, чтобы спросить, понравилось ли им стать нашими покупателями. Это два. Обсуждение ошибок. Важно уметь их признавать. Три. И для топ-руководителей (хотя, конечно же, не только для них) - забота о репутации.

– Какие книги вы обычно рекомендуете читать сотрудникам своей компании?
– Мэтью Сайед "Принцип чёрного ящика". Эта книга волшебная. Я купил больше сотни экземпляров и раздал сотрудникам. В моей компании запрещено работать и не знать эту книгу. "Думай в других форматах" Люка де Брабандера и Алана Ини стирает границы и расширяет сознание. И, конечно,"Скорость доверия" Стивена Кови. У меня руководитель отдела может зайти к своему подчинённому и обсудить с ним вопросы дивергенции-конвергенции. Сотрудники легко могут описать когнитивный диссонанс. Термины не очень распространённые, но они есть в этих книгах.

– То есть вы советуете не только читать книги, но и регулярно обсуждать их?
– Да, обязательно. Я даю книгу для чего? Чтобы было понятно, на какую тему и каким языком мы общаемся. И я сам провожу тренинги среди своих сотрудников. Прочтение одних и тех же книг делает нас более цельным коллективом.

– Почему вы не уезжаете из России?
– У меня никогда не возникало желания уехать из России, хотя многие мои друзья перебрались за границу. Мне важно общаться на родном языке. Не просто разговаривать, а на таком уровне, знаете, с прибауточками (улыбается).

– Вячеслав, спасибо за интересную беседу.
– Большое спасибо, Виктория. Я как-то читал статью Валерия Разгуляева, где он пишет, что взял за правило на всё говорить "да". Это отличная мысль. На мой взгляд, такой подход очень сильно двигает вперёд.

По материалам "живого" эфира от 24 апреля 2018 года с Викторией Бехтеревой и Вячеславом Горячевым, владельцем мебельной компании "Артис".

Фабрика корпусной мебели «Артис XXI век» обосновалась в Зеленограде в 2001 году. Поначалу здесь работали на арендованных площадях и с ростом объёмов постепенно расширялись. Со временем, однако, назрела потребность в собственной территории, на которой можно организовать все технологические процессы в соответствии с задачами фабрики, сократить производственные издержки и снизить риски. В 2006-м владелец предприятия Вячеслав Горячев выкупил в Зеленограде землю, на которой за полтора года отстроил новую фабрику. Переезд состоялся весной 2008-го, и с этого момента «Артис XXI век» ведёт отсчёт своей «новейшей» истории.

Сегодня на промплощадке «Артиса» организовано два бизнеса, в которых г-н Горячев выступает совладельцем, - это мебельная фабрика «Артис XXI век» и производство домов из клеёного бруса Good Wood. Две компании формально независимы друг от друга, но в то же время - одно производство находится в постоянном контакте с другим, их бизнес-процессы во многом пересекаются.

Так, если мебельная фабрика нуждается лишь в крытых помещениях, то соседство с Good Wood позволяет задействовать в качестве полезных открытые территории. Мощная котельная на отходах, которые поступают с обеих фабрик (это, прежде всего, опилки с производства клеёного бруса), отапливает всю территорию. Отходов хватает не только на собственные нужды, но и на свободный рынок - сторонним покупателям здесь отгружают опилок на 300 тыс. рублей в месяц (товар пользуется спросом у аграрных хозяйств, кирпичных заводов, коммунальных служб, производителей спортивного инвентаря - всего около 30 постоянных клиентов). Энергонезависимость, автономность фабрик поддерживают собственные генераторы электричества, общая канализация и водопровод. Реализована единая система аспирации замкнутого цикла. На каждом из двух производств занято по 150 человек.

Мебельные мощности «Артиса» компактно размещаются на площади около 3 тыс. «квадратов». Ни один свободный метр, говорит Вячеслав Горячев, здесь не пустует: даже линия по выпуску упаковки организована «вторым ярусом» над раскройным участком. Все технологические процессы выстроены по цепочке, с учётом логистики мебельного производства.

В парке оборудования - форматно-раскроечный станок Schelling, кромкооблицовочные линии IMA и OTT, два сверлильно-присадочных станка Biesse Skipper. На фасадном участке преобладает ручной труд: здесь работают «ветераны» производства, и за годы практики удалось добиться отменного качества исполнения рамочных фасадов, а кроме того, высокой скорости операций (производительность выросла в пять-семь раз после того, как на участке ввели сдельную оплату). Возможность поставки автоматической линии, говорит Вячеслав Горячев, будет рассмотрена позднее, когда потребуются дополнительные ресурсы для удовлетворения спроса.

Примерно 800 кв. м занимает склад сырья (фабрика закупает ДСП у компании «Невская дубровка» из Ленинградской области). Около тысячи «квадратов» отведено под склад готовой продукции (в этом году он расширялся). Организовано стеллажное хранение, внедрена система штрихкодирования.

- Гибкая производственная схема позволяет нам свободно менять загрузку и график работы, - комментирует Вячеслав Горячев. - Производство работает на склад: анализируя текущие продажи, логисты выдают ежедневные задания в цех. Как и многим фабрикам, нам критически важно избежать перепроизводства и затоваривания, особенно в кризис. Поэтому темп чётко регулируется в зависимости от того, насколько заполнен склад. Мы готовы моментально остановить работу, как только возникнет угроза перепроизводства. Завтра можно объявить выходной, а послезавтра - работать круглосуточно. Такая схема хорошо зарекомендовала себя в 2009-м, когда спрос вёл себя непредсказуемо. К примеру, в августе пошёл резкий рост заказов (когда власти объявили об угрозе девальвации), а в октябре был серьёзный провал. Ноябрь - снова рекордные объёмы (у нас было десять ночных смен), а в начале декабря - относительное затишье. В последнее время, когда требуется, мы добавляем ночные смены на отдельные участки.

Собственный автопарк «Артиса» включает 6 грузовых машин, которые ежедневно развозят по Москве и области порядка 50 заказов. Среднемесячные объёмы сбыта в сезон - около 2 тыс. комплектов. При этом имеющиеся мощности позволяют наращивать производство до полутора раз от нынешних объёмов.

Товарное предложение фабрики в последнее время развивалось, скорее, в глубину: сократив ряд неэффективных позиций, здесь освоили два новых цвета (теперь мебель исполняется в четырёх декорах - «дуб», «орех», «бук» и «венге»). Всего в производстве - 6 моделей: это модульная система для гостиных «Элика 02», модульные шкафы «Гранада» и «Елизавета 05», прихожая «Елизавета 03», спальня «Челси» и последняя новинка - гостиная «Барселона». Ценовое позиционирование - между «Сходней» и «Дятьково». Локомотив продаж - шкафная серия «Елизавета 05», на которую приходится до 70% объёмов. В планах компании - дополнить ассортимент молодёжной мебелью.

До недавних пор усилия по сбыту концентрировались в столичном регионе. Здесь у «Артиса» 23 собственных салона и больше 70 дилерских точек. Оптовые отгрузки в прочие регионы не превышают 30%, и как раз это направление на фабрике решили развивать активнее.

- Полноценной экспансии за пределами Московской области мы раньше не проводили, - рассказывает Виктория Апалкова, руководитель регионального отдела компании «Артис XXI век». - Дилеров там было немного, в основном мелкие независимые торговцы. Но в этом году на предприятии сформировали полноценный региональный отдел, перед которым поставлена задача - наработать серьёзную клиентскую базу в регионах.

Первые успешные переговоры мы провели на ноябрьской выставке в «Крокусе». Ориентируемся на локальные сети, кроме того, рассчитываем на успешное продвижение через салоны «Шатуры», с которой давно сотрудничаем по Москве и области. На этапе вхождения в региональный рынок не предъявляем каких-либо жёстких требований к экспозиции. Прорабатывать торговый формат в деталях будем позднее, когда обзаведёмся надёжными партнёрами-закупщиками.

В инвестиционных планах «Артиса» - застройка прилегающей территории площадью 1 гектар. Ещё до наступления кризиса под неё разработали проект строительства новых цехов, который был заморожен. Что именно и в какие сроки здесь построят, планируется решить в апреле 2010-го.

Тем временем на действующей территории готовится к пуску ещё одно производство - парафиновых эмульсий для придания водоотталкивающих свойств древесным плитам. По словам г-на Горячева, отечественные производители-плитники закупают такие эмульсии у зарубежных поставщиков, и сектор остаётся перспективным с точки зрения импортозамещения.

- Есть определённые идеи по развитию мебельного ассортимента. Мы отлично понимаем, что рынок движется в сторону большей индивидуализации продукта. Кризис для нас - не самое подходящее время, чтобы осваивать принципиально новые продуктовые ниши, риски слишком высоки. Но уже сейчас мы думаем над тем, как объединить идею индивидуального заказа и производство серийной мебели, как реализовать это на нашей фабрике, - сообщает г-н Горячев.

Артём Васильев

История шахматнасчитывает не менее полутора тысяч лет. Изобретённые в Индии в V-VI веке, шахматы распространились практически по всему миру, став неотъемлемой частью человеческой культуры. Существует древняя легенда, которая приписывает создание шахмат некоему брамину. За свое изобретение он попросил у раджи незначительную, на первый взгляд, награду: столько пшеничных зёрен, сколько окажется на шахматной доске, если на первую клетку положить одно зерно, на вторую - два зерна, на третью - четыре зерна и т. д. Оказалось, что такого количества зерна нет на всей планете (оно равно 264 − 1 ≈ 1,845×1019 зёрен, чего достаточно, чтобы заполнить хранилище объёмом 180 км³). Так это было, или не совсем, сказать сложно, но, так или иначе, родиной шахмат является Индия. Не позже начала VI века на северо-западе Индии появилась первая известная нам игра, родственная шахматам - чатуранга. Она имела уже вполне узнаваемый «шахматный» вид, но принципиально отличалась от современных шахмат двумя особенностями: игроков было четверо, а не двое (играли пара на пару), а ходы делались в соответствии с результатами бросания игральных костей. Каждый игрок имел по четыре фигуры (колесница (ладья), конь, слон, король) и по четыре пешки. Конь и король ходили так же, как в шахматах, колесница и слон были гораздо слабее нынешних шахматных ладьи и слона. Ферзя не было вовсе. Для выигрыша в партии нужно было уничтожить всё войско противников. Превращение шахмат в международный вид спорта С ХVI века начали появляться шахматные клубы, где собирались любители и полупрофессионалы, игравшие зачастую на денежную ставку. В течение двух последующих веков распространение шахмат привело к появлению национальных турниров в большинстве европейских стран. Выходят шахматные издания, сначала единичные и нерегулярные, но с течением времени приобретающие всё бо́льшую популярность. Первый шахматный журнал «Паламед» начал издавать в 1836 году французский шахматист Луи Шарль Лабурдонне. В 1837 году шахматный журнал появился в Великобритании, в 1846 - в Германии. В XIX веке начинают проводиться международные матчи (с1821-го) и турниры (с 1851-го). На первом таком турнире, проходившем в Лондоне в 1851 году, одержал победу Адольф Андерсен. Именно он стал неофициальным «шахматным королём», то есть тем, кого считали сильнейшим шахматистом мира. В последствии это звание оспорил Пол Морфи(США), выигравший в1858 годуматч со счётом +7-2=2, однако после ухода в1859 годуМорфи с шахматной сцены Андерсен вновь стал первым, и лишь в1866 годуВильгельм Стейниц выиграл у Андерсена матч со счётом +8-6 и стал новым «некоронованным королём». Первымчемпионом мира по шахматам, который официально носил это звание, стал тот жеВильгельм Стейниц, победивИоганна Цукертортав первом в истории матче, в соглашении о котором появилось выражение «матч на первенство мира». Таким образом, явочным порядком сложилась система преемственности звания: новым чемпионом мира становился тот, кто выигрывал матч у предыдущего, при этом действующий чемпион оставлял за собой право согласиться на матч или отвергнуть соперника, а также сам определял условия и место проведения матча. Единственным механизмом, способным принудить чемпиона играть с претендентом, было общественное мнение: если сильный, по общему признанию, шахматист долгое время не мог добиться права на матч с чемпионом, это рассматривалось как признак трусости чемпиона и он, спасая лицо, оказывался вынужден принять вызов. Как правило, в соглашении о матче предусматривалось право чемпиона на матч-реванш в случае проигрыша; победа в таком матче возвращала чемпионское звание предыдущему владельцу. Во второй половине XIX века на шахматных турнирах начали использоватьконтроль времени. Сначала для этого применяли обычные песочные часы (ограничивалось время на ход), что было довольно неудобно, но вскоре английским шахматистом-любителем Томасом Брайтом Уилсоном (T.B.Wilson) были изобретены специальныешахматные часы, позволявшие удобно реализовать ограничение времени на всю партию или на определённое число ходов. Контроль времени быстро вошёл в шахматную практику и вскоре стал применяться повсеместно. К концу XIX века официальные турниры и матчи без контроля времени уже практически не проводились. Одновременно с появлением контроля времени появилось понятие «цейтнот». Благодаря введению контроля времени возникли специальные формы шахматных турниров с сильно укороченным лимитом времени: «быстрые шахматы» с лимитом порядка 30 минут на игру каждому игроку и «блиц» - 5-10 минут. Впрочем, широкое распространение они получили гораздо позже. Шахматы в XX веке В конце XIX - начале XX века развитие шахмат в Европе и Америке шло весьма активно, шахматные организации укрупнялись, проводилось всё больше международных турниров. В 1924 году была созданаМеждународная шахматная федерация (ФИДЕ), первоначально занимавшаяся организацией Всемирных шахматных олимпиад. До 1948 годасохранялась сложившаяся в XIX веке система преемственности звания чемпиона мира: претендент вызывал чемпиона на матч, победитель которого становился новым чемпионом. До1921 годачемпионом оставалсяЭмануил Ласкер (второй, после Стейница, официальный чемпион мира, завоевавший это звание в 1894 году), с 1921 по1927 -Хосе Рауль Капабланка, с 1927 по 1946 -Александр Алехин (в 1935 годуАлехин проиграл матч на первенство мира Максу Эйве, но в1937в матче-реванше вернул звание и удерживал его до своей смерти в 1946 году). После смерти в 1946 году Алехина, оставшегося непобеждённым, организацию первенства мира взяла на себя ФИДЕ.Первый официальный чемпионат мира по шахматамбыл проведён в1948 году, победителем стал советский гроссмейстер Михаил Ботвинник. ФИДЕ ввела систему турниров для завоевания титула чемпиона: победители отборочных этапов выходили взональные турниры, победители зональных соревнований выходили вмежзональный турнир, а обладатели лучших результатов в последних принимали участие вкандидатском турнире, где в серии партий «на вылет» определялся победитель, которому и предстояло играть матч против действующего чемпиона. Формула матча за титул несколько раз менялась. Сейчас победители зональных турниров участвуют в едином турнире с лучшими (по рейтингу) игроками мира; победитель становится чемпионом мира. Огромную роль в истории шахмат, в особенности второй половины XX века, сыграласоветская шахматная школа. Широкая популярность шахмат, активное, целенаправленное обучение им и выявление способных игроков с детских лет (шахматная секция, детская шахматная школа была в любом городеСССР, существовали шахматные клубы при учебных заведениях, предприятиях и организациях, постоянно проводились турниры, выпускалось большое количество специальной литературы) способствовали высокому уровню игры советских шахматистов. Внимание к шахматам проявлялось на самом высоком уровне. Результатом стало то, что с конца 1940-х годов и дораспада СССР советские шахматисты практически безраздельно господствовали в мировых шахматах. Из 21 шахматных олимпиад, прошедших с 1950 по 1990 годы, команда СССР победила в 18 и ещё в одной стала серебряным призёром, из 14 шахматных олимпиад для женщин за этот же период было выиграно 11 и взято 2 «серебра». Из 18 розыгрышей звания чемпиона мира среди мужчин за 40 лет лишь однажды победителем стал не советский шахматист (это был американец Роберт Фишер), и ещё дважды претендент на звание был не из СССР (причём претендент тоже представлял советскую шахматную школу, это был Виктор Корчной, бежавший из СССР на Запад). В 1993 году Гарри Каспаров, бывший на тот момент чемпионом мира, и Найджел Шорт, ставший победителем отборочного цикла, отказались играть очередной матч на первенство мира под эгидой ФИДЕ, обвинив руководство федерации в непрофессионализме и коррупции. Каспаров и Шорт образовали новую организацию -ПША, и сыграли матч под её эгидой. Произошёл раскол шахматного движения. ФИДЕ лишила Каспарова титула, звание чемпиона мира по версии ФИДЕ разыграли между собой Анатолий Карпов и Ян Тимман, которые на тот момент имели наивысший шахматныйрейтингпосле Каспарова и Шорта. Одновременно Каспаров продолжал считать себя «настоящим» чемпионом мира, поскольку он отстоял звание в матче с законным претендентом - Шортом, и часть шахматного сообщества была солидарна с ним. В 1996 году ПША прекратила существование в результате утраты спонсора, после чего чемпионов ПША стали называть «чемпион мира по классическим шахматам». По сути, Каспаров возродил старую систему передачи титула, когда чемпион сам принимал вызов претендента и играл с ним матч. Следующим «классическим» чемпионом стал Владимир Крамник, выигравший матч у Каспарова в2000 годуи отстоявший звание в матче с Петером Леко в 2004. До 1998 года ФИДЕ продолжала разыгрывать звание чемпиона традиционным порядком (чемпионом ФИДЕ в этот период оставался Анатолий Карпов), но с 1999 по 2004 год формат чемпионата резко изменился: вместо матча претендента с чемпионом звание стали разыгрывать в нокаут-турнире, в котором действующий чемпион должен был участвовать на общих основаниях. В результате звание постоянно переходило из рук в руки и за шесть лет сменилось пять чемпионов. Вообще, в 1990-х годах ФИДЕ предприняла целый ряд попыток сделать шахматные соревнования более динамичными и интересными, а значит, привлекательными для потенциальных спонсоров. Прежде всего это выразилось в переходе в ряде соревнований от швейцарской или круговой системы к нокаут-системе (в каждом туре - матч из трёх партий на выбывание). Поскольку нокаут-система требует однозначного исхода тура, в регламентах турниров появились дополнительные партии в быстрые шахматы и даже блиц-партии: если основная серия игр с обычным контролем времени заканчивается вничью, играется дополнительная партия с укороченным контролем времени. Начали использоваться усложнённые схемы контроля времени, защищающие от жёсткого цейтнота, в частности, «часы Фишера» - контроль времени с добавлением после каждого хода. Последнее десятилетие XX века в шахматах ознаменовалось ещё одним важным событием -компьютерные шахматыдостигли достаточно высокого уровня, чтобы превзойти человека-шахматиста. В 1996 году Гарри Каспаров впервые проиграл компьютеру партию, а в 1997 - с перевесом в одно очко проиграл и матч компьютеруDeep Blue. Лавинообразный рост производительности и объёма памяти компьютеров в сочетании с улучшением алгоритмов привели к тому, что к началу XXI века появились общедоступные программы, способные в режиме реального времени играть на уровне гроссмейстеров. Возможность подключения к ним заранее накопленных баздебютовитаблицы малофигурных окончанийещё больше увеличивает силу игры машины, полностью избавляет её от опасности ошибиться в известной позиции. Теперь компьютер может эффективно подсказывать человеку-шахматисту даже на соревнованиях самого высокого уровня. Следствием этого стали изменения в формате соревнований высокого уровня: на турнирах начали использовать специальные меры для защиты от компьютерных подсказок, кроме того, полностью отказались от практикиоткладывания партий. Сократилось иотводимое на партию время: если в середине XX века норма составляла 2,5 часа на 40 ходов, то к концу века она уменьшилась до 2 часов (в других случаях - даже до 100 минут) на 40 ходов. Современное состояние и перспективы После объединительного матча Крамник - Топалов в 2006 годувосстановлена монополия ФИДЕ на проведение мирового первенства и присвоение звания чемпиона мира по шахматам. Первым «объединённым» чемпионом мира сталВладимир Крамник(Россия), выигравший этот матч. До 2013 года чемпионом мира был Вишванатан Ананд, победивший вчемпионате мира 2007 года. В2008 году состоялся матч-реванш между Анандом и Крамником, Ананд сохранил свое звание. В 2010 годупроведён очередной матч, в котором приняли участие Ананд иВеселин Топалов; Ананд вновь отстоял звание чемпиона. В 2012 годупроведён матч, в котором приняли участие Ананд и Гельфанд; Ананд отстоял звание чемпиона в тай-брейке. В2013 годуАнанд уступил звание чемпиона мира Магнусу Карлсену, досрочно победившему вматчесо счётом 6½:3½. Формула розыгрыша звания чемпиона корректируется ФИДЕ. В последнем чемпионате звание разыгрывалось в турнире с участием чемпиона, четырёх победителей претендентского турнира и трёх персонально выбранных игроков с наибольшим рейтингом. Однако ФИДЕ сохранила и традицию проведения личных матчей чемпиона с претендентом: по существующим правилам, гроссмейстер с рейтингом 2700 или выше вправе вызвать чемпиона на матч (чемпион не может отказать) при условии обеспечения финансирования и соблюдения сроков: матч должен завершиться не позже чем за полгода до начала очередного чемпионата мира. Упомянутый выше прогресс компьютерных шахмат стал одной из причин роста популярности неклассических вариантов шахмат. Начиная с 2000 года проводятся турниры по шахматам Фишера, в которых начальная расстановка фигур выбирается перед партией случайным образом из 960 вариантов. В таких условиях становится бесполезным накопленный шахматной теорией огромный массив дебютных вариантов, что, как считают многие, положительно сказывается на творческой составляющей игры, а при игре против машины заметно ограничивает преимущество компьютера в дебютной стадии игры.