Гром и молния или легкий морской бриз: как управлять конфликтом. На участке кассовых терминалов(прикассовая зона)

Конфликт с клиентом может сильно сказаться на репутации бренда: недовольный покупатель оставит отзыв на сайте, пожалуется в соцсетях, расскажет друзьям. Однако если грамотно решить спор на месте, то количество негатива снижается в 25 раз: из всех плохих отзывов только 4% принадлежит перу тех, чью жалобу «обработали» здесь и сейчас. Мы предлагаем разобраться, какие существуют типы клиентов, какой подход нужен к каждому и каковы правила этой «игры». А бонусом публикуем список стоп-слов, которые ни в коем случае нельзя говорить покупателю.

7 золотых правил поведения в конфликте

Теория продаж учит, что конфликтные ситуации бывают двух типов: конструктивные и деструктивные. Первые возникают, когда есть конкретные претензии: продали бракованный товар или затянули сроки. Просто устраните причину недовольства и предоставьте клиенту бонус, например, скидку на следующую покупку. С деструктивными сложнее: клиент переполнен эмоциями, хамит, уже не помнит суть претензий, а возможно, у него просто плохое настроение. В этом случае нужно задавать наводящие вопросы, чтобы докопаться до причин раздражения.

Выглядит все просто, но на практике этих правил недостаточно для разрешения конфликтных ситуаций с клиентами. Поэтому мы предлагаем еще 7 правил, которые сформулировал Тимур Асланов - бизнес-тренер, опытный руководитель в сфере продаж, автор книги «Альфа-продавцы: спецназ в отделе продаж».

1. Реагируйте незамедлительно. Мысль «Если немного подождать, проблема сама рассосется» - самое плохое, что может прийти вам в голову. Решайте проблему сразу, а если нужно время, то узнайте контакты клиента, и как только найдете ответ, сообщите ему об этом.
2. Сохраняйте спокойствие. Демонстрация гнева или повышенные тона играют не в вашу пользу: будущие отношения с клиентом окажутся под угрозой, как и ваша репутация.
3. Внимательно слушайте без оправданий. Вместо того, чтобы защищаться и искать причины, которые клиента не интересуют, сделайте все, чтобы он понял: вы на его стороне.
4. Принесите извинения. Добейтесь расположения к себе и заложите фундамент для конструктивного диалога.
5. Предложите пути решения, даже если объективно вины вашей нет. Любое предложение должно быть направлено на устранение причины недовольства.
6. Предоставьте компенсацию . Теперь самое время вознаградить терпение клиента комплиментом от компании. Предоставьте ему бонус с wow-эффектом, который перекроет испытанный негатив.
7. Относитесь к спору позитивно. Грамотное урегулирование конфликтных ситуаций с клиентами помогает лучше узнавать их потребности. А кроме того, как и любой опыт, учит безошибочно действовать в сложных ситуациях.

Распознать и обезвредить: какие бывают типы проблемных клиентов

Но даже если указанные правила у вас от зубов отскакивают, это не гарантирует «победы» в каждом споре. Дело в том, что все клиенты разные, у каждого свои «заскоки», и к каждому нужен свой подход. Станислав Емельянов, автор учебников по конфликтологии и PR составил типологию конфликтных личностей, а Елена Иванова, бизнесвумен с двадцатипятилетним опытом руководителя, адаптировала ее под бизнес-реалии. Получились рекомендации, как решать конфликты с разными типами клиентов:

1. Гневный тип. Вспыльчив и криклив, слышит только себя, на возражения реагирует с еще большей агрессией. Следует как можно чаще подтверждать его правоту в ожидании прекращения вспышки гнева, а после человек будет готов к диалогу.
2. Упертый тип. Настаивает на своем мнении, уверен в своей правоте. Спорить с ним бесполезно, лучше спросите, что сделать для перемены его мнения.
3. Хам. Самоутверждается за счет унижения продавцов. Игнорируйте грубость, сделайте комплимент и поблагодарите за высказанное мнение.
4. Нетерпеливый тип. Постоянно жалуется, торопит и подгоняет. Узнайте, чего он точно хочет и поскорее удовлетворите его потребность. Дайте ему понять, что делаете это только из-за сочувствия к его ситуации.
5. Недоверчивый тип. Ставит под сомнение ваши слова, информацию на этикетках, содержание документов. Войдите к нему в доверие, убедите, что вы на его стороне и совместно выработайте решение проблемы.
6. Нерешительный тип. Плохо ориентируется в своих желаниях, зато отлично знает, чего не хочет. Предложите ему 5-6 вариантов выхода из ситуации, чтобы он мог выбрать.

Стоп-слова при общении с клиентом

При решении конфликтов с клиентами, независимо от их типа, следите за тем, что и как говорите: некоторые фразы придется исключить из лексикона навсегда, другие перефразировать. Вместе с Леонидом Клименко, автором передачи о телефонных продажах «Это Леонид звонит! » и экспертом по созданию и развитию отделов продаж, мы составили список фраз, которые вам лучше забыть.

Запрещенные фразы:

• «Вы что-то путаете»
• «Это невозможно»
• «Вы не правы!» (даже если клиент действительно не прав)
• «Вам нужно было сделать по-другому»
• «Я тут ни при чем/Это была не моя смена/Виноват наш поставщик»
• «Вы мне врете!»
• «Ничем не могу вам помочь»
• «Читайте наш сайт/каталог/прайс, там все написано»
• «Не нравится - не покупайте. Вас никто не заставляет»
• «На вас на всех не угодишь!»
• «Да, обслуживание клиентов у нас не на высоте»
• «Я не знаю»
• «Вы меня не поняли»
• «Не могу ничего обещать»
• «Вы должны»
• «Вы обязаны»
• «Вы уверены, …?»
• «Вы задаете слишком много вопросов»
• «Я займусь Вами, как только освобожусь»
• «Это не мои проблемы»
• «Надо было раньше …»
• «А что же Вы хотели за такие деньги?»

Использовать с осторожностью, в зависимости от контекста фразы наподобие:

• «Такое часто случается»
• «Вы первый, кто говорит подобные вещи»
• «В таких случая мы всегда так поступаем»

Леонид Клименко, эксперт по построению и развитию отделов продаж:
— Я бы не стал добавлять в этот список откровенно хамские фразы вроде «Не надо на меня кричать», «Какое право вы имеете разговаривать со мной таким тоном?», «Вас много, а я одна», «Жалуйтесь сколько угодно! Меня этим не напугаешь!» - такое встречается слишком редко. Но вдруг кто-то все же так говорит

Перевести диалог в конструктивное русло получится, подобрав более дипломатичные выражения:

Как научить сотрудников «тушить пожар»

Продавцы, менеджеры, администраторы - именно на их долю выпадает работа с конфликтными клиентами. Обучите их поведению в сложной ситуации, и тогда ваше вмешательство сведется к минимуму.

Чтобы сотрудник понимал, как урегулировать конфликт с клиентом, он должен разбираться:

а) в законе «О защите прав потребителей» и знать, что вправе требовать клиент;

б) в ассортименте и особенностях продукта/услуги, чтобы ответить на любой вопрос или парировать необоснованную претензию;

в) в психологии, тогда он не станет принимать недовольство покупателя на свой счет и будет хладнокровно следовать правилам.

Составьте инструкцию с четким алгоритмом: когда с ситуацией нужно справляться самостоятельно, в каких случаях следует прибегать к помощи руководства, а когда - звать охрану.

Можно бесконечно улучшать продукт и повышать уровень сервиса - все равно негативные ситуации будут случаться. Однако теперь вы знаете, как решать конфликтные ситуации с клиентами в свою пользу. А это значит, что очередной спорщик скоро превратится в адвоката бренда.

Помимо общих принципов управления конфликтами суще­ствует целый ряд более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов. Эти нередко тес­но связанные друг с другом правила обращения с конфликта­ми таковы:

♦ рационализация конфликта, снижение его эмоциональ­ной окраски. Иррациональность, неосмысленность поведения все­гда затрудняет решение конфликта;

♦ концентрация внимания не на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента. Очень час­то официальные заявления сторон лишь камуфлируют их под­линные интересы;

♦ расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;

♦ сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие. Это позволяет увидеть в позициях сторон точки соприкосновения и найти вопросы, по которым возможны со­гласие, компромиссы или сотрудничество;

♦ проведение различия между участником и предметом конфликта. Соперничество по определенным вопросам не дол­жно перерастать в личную вражду и оскорбления;

♦ относительность соперничества. Противоположную сторону нельзя рассматривать как врага в последней инстанции. Конф­ликт практически никогда не охватывает весь спектр интере­сов сторон. У оппонентов есть и общие черты, а часто и общие интересы. Именно на них следует опираться в достижении вза­имопонимания и сотрудничества;

♦ ограничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;

♦ сложный, многосоставный характер соперничающих сто­рон. Если в конфликте с каждой стороны участвуют более чем по одному человеку, то их позиции очень редко полностью совпадают. Дифференцированно подходя к оппоненту, можно ослабить его позицию, найти людей, готовых к сотрудниче­ству;

♦ временное (стадийное) ограничение конфликта. Чем рань­ше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить, и наоборот, чем дальше зашел конфликт в сво­ем проявлении, тем труднее и дороже его урегулирование;

♦ расширение временного горизонта конфликта. Как сле­дует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной перс­пективы полного разрешения конфликта, как правило, облег­чает его разрешение. Данное правило нашло свое отражение в мудрости героя восточных сказок Ходжи Насреддина, который под угрозой снятия головы пообещал падишаху научить гово­рить осла за 30 лет, вполне резонно рассуждая при этом: «За тридцать лет либо осел сдохнет, либо падишах умрет, либо умру я». Достаточно часто по прошествии определенного вре­мени главные причины конфликта либо отпадают, либо утра­чивают свою значимость;

♦ стремление к окончательному решению конфликта ме­нее желательно, чем к мелиоративному (предполагающему посте­пенное улучшение ситуации) решению его. Это означает, что в большинстве случаев (хотя и не всегда) нельзя действовать по принципу «либо все, либо ничего». При мелиоративном под­ходе решение конфликта оценивается с точки зрения того, луч­ше оно или хуже по сравнению с предшествующим состояни­ем или другими альтернативами;

♦ конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния. При консервации си­туации весьма вероятно, что через некоторое время конфликт вспыхнет снова;

♦ нежелательность односторонних уступок, ибо сделав­шая уступки сторона, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;

♦ при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и окружающих. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость с использованием более разрушительных методов и средств;

♦ решение конфликта должно быть легитимировано куль­турой, т.е. опираться на ценности, признаваемые всеми сторо­нами и окружающими. В таком случае будет меньше взаимных обид и решение будет гораздо прочнее;

♦ ориентация на поликаузальность (многопричинность) кон­фликта и использование разнообразных средств. Данное прави­ло исходит из того, что в основе конфликта часто лежат не­сколько причин. Но даже если имеется лишь одна причина, то средства ее устранения могут быть разнообразны. Ориентация на поликаузальность конфликта и разнообразие инструментов его разрешения полезна еще и потому, что она, нацеливая на поиск многих причин и средств, уменьшает вероятность ошибки;

♦ арбитраж, включение в процесс разрешения конфликта (коммуникации, подготовку, формулировку и интерпретацию ре­шений, контроль за их реализацией) третьей стороны. Конфликты между двумя сторонами без подключения посредников трудно разрешимы;

♦ предпочтительность ставки на сотрудничество между взаимозависимыми сторонами ставке на временный выигрыш. Временная победа непрочна и вскоре может обернуться возоб­новлением борьбы или даже поражением. Устанавливающееся же б ходе сотрудничества доверие - ценный потенциал буду­щего взаимовыгодного взаимодействия сторон;

♦ ограничение числа участников урегулирования конф­ликта представителями (лидерами) соперничающих сторон. Опора исключительно на институт большинства затрудняет нахожде­ние взаимоприемлемых решений и в конечном счете способствует не решению, а обострению конфликтов;

♦ определение круга возможных альтернатив допустимых уступок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на перегово­рах;

♦ определение на ранних стадиях конфликта, а лучше до его возникновения, цены победы и поражения. В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побеж­денные, но и формальные победители, так как цена победы бывает слишком высока. Очень часто трезвый анализ связан­ных с противоборством затрат сил и ресурсов помогает предотв­ратить конфликт или остановить его на ранних стадиях;

♦ результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффек­тивный контроль.

Конечно, все эти и некоторые другие правила и рекомен­дации не являются универсальными. Их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации. Од­нако их хорошее знание расширяет конфликтологический кру­гозор руководителя, помогает ему находить правильные реше­ния и направлять конфликты в безопасное русло.

Выполняемые руководителем функции по управлению персоналом не ограничиваются рассмотренными. Они связаны практически со всеми вопросами обеспечения организации со­трудниками и использования персонала: его маркетингом, при­влечением на предприятие, оценкой, отбором, обучением, сти­мулированием, перемещением, карьерой, освобождением, со­циальным обеспечением, взаимоотношениями с органами трудо­вого коллектива, профсоюзами и т.д. Все эти важные для органи­зации задачи выходят далеко за пределы непосредственного руководства кадрами и осуществляются в первую очередь служ­бами персонала.

По мнению исследователей, чудодейственных рецептов снятия любого конфликта не существует. Однако практика показывает, что продуманные действия в этом направлении во многом могут способствовать снятию конфликтной ситуации. Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к разрешению проблемы, то при разрешении конфликтов необходимо соблюдать определенные правила . Приведем некоторые из них.

I. Общие правила поведения в конфликтной ситуации .

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание человека просто отключается, и он не отвечает за свои поступки.

2. Придерживайтесь многоальтернативного подхода и, не настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера. Постарайтесь проанализировать оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом.

3. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: «Что будет, если выход не будет найден?». Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

4. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение «выпустить пар ». Но разрядиться на окружающих – это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.

5. Ориентируйтесь на положительные черты человека, тогда вы и его обяжете быть лучше.

6. Предложите собеседнику встать на ваше место и спросите: «Если бы вы были на моем месте, то что бы вы сделали?» Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

7. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства.

8. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.

9. Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушить отношения.

– признать существование конфликта , то есть наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить участников;

– определить возможность контактов . Целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно: с посредником или без него, кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны;

– выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта . При определении предмета конфликта уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и возможного сближения позиций;

– разработать варианты решений . Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий;

– принять согласованное решение . Оно оформляется в письменном виде: коммюнике, резолюция, договор о сотрудничестве;

– реализовать принятое решение на практике .

III. Польский психолог Е. Мелибруда при выходе из конфликтной ситуациипредлагает следующие правила:

А. Необходимо адекватно воспринимать конфликт . Это означает, что не надо искажать, а правдиво воспринимать как собственную позицию, так и позицию, и поведение партнера. Иногда кажется, что истина и справедливость исключительно на нашей стороне. Мы не замечаем собственных недостатков, ищем «соломинку» в глазах другого, считая, что «все ясно», и тем самым упрощаем ситуацию конфликта, не задумываемся о его истоках. В такие минуты нужно сконцентрировать внимание на себе, задуматься, нет ли искажения в нашем восприятии, наших действиях и чувствах.

Б. Одним из основных путей конструктивного разрешения конфликта является открытое и эффективное общение конфликтующих сторон. Но на практике общение при конфликте ухудшается, противники обычно занимают оборонительные позиции, скрывая информацию о себе.

В. Задуматься о существе конфликта, а затем продумать этапы его преодоления . Они могут быть такими:

1. Определение сущности проблемы (определить при этом свои действия и действия противника, выявить вопросы, по которым имеются расхождения, и вопросы, по которым можно достичь взаимопонимания).

2. Установление основной причины конфликта (как можно полнее и правдивее уяснить для себя, что в действиях противника полностью неприемлемо; какое действие стало причиной возникновения конфликта). Подумать и о том может ли конфликт повториться в будущем.

3. Поиск возможных путей разрешения конфликта (проявить гибкость и способность к компромиссу; подумать, что могли бы сделать я сам и мой партнер; каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта).

4. Принятие совместного решения о выходе из конфликта .

5. Реализация совместного намеченного способа разрешения конфликта.

6. Оценка эффективности усилий, предпринимаемых для разрешения конфликта.

Если конфликт не удалось разрешить, необходимо вновь предпринять все возможные шаги для его разрешения, не «зацикливаться» на своих позициях, а, проявляя упорство и добрую волю, искать новые выходы из конфликта.

Г. Для нахождения совместных решений необходимо общение, дискуссия . Откровенные обсуждения, позволяют снимать многие спорные вопросы, породившие конфликт.

IV. Вернер Зигерт, Лючия Ланг приводят перечень правил , который дает ориентиры для линии поведения человека в конфликте. Эта линия противодействует возникновению серьезных конфликтов. Основными из них являются:

1. Признавать друг друга.

2. Слушать, не перебивая.

3. Демонстрировать понимание роли другого человека.

4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.

5. Четко формулировать предмет обсуждения.

6. Устанавливать общие точки зрения.

7.Выяснить, что вас разъединяет.

8. После этого снова описать содержание конфликта.

9. Искать общее решение.

10. Принять общее «коммюнике» .

V. При разрешении конфликта полезно помнить следующие правила:

1. Дайте партнеру «выпустить пар ». Если он в раздражении агрессивен, то нужно помочь снизить внутреннее напряжение. Пока это не случится, договориться с ним трудно или невозможно. Во время его «взрыва» следует вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно. Если человек агрессивен, значит, он переполнен отрицательными эмоциями. Наилучший прием в эти минуты – представить, что вокруг тебя есть оболочка (аура), через которую не проходят стрелы агрессии.

2. Потребуйте от него спокойно обосновать претензии. Скажите, что будете учитывать только факты и объективные доказательства. Людям свойственно путать факты и эмоции. Поэтому эмоции отметайте вопросами: «То, что вы говорите, относится к фактам или мнению, догадке?».

3. Сбивайте агрессию неожиданными приемами . Например, попросите доверительно у конфликтующего партнера совета. Задайте неожиданный вопрос, совсем о другом, но значимом для него. Напомните о том, что вас связывало в прошлом с этим человеком и было очень приятным. Сделайте комплимент, например, такой: «В гневе вы еще красивее... Ваш гнев гораздо меньше, чем я ожидал, вы так хладнокровны в острой ситуации …». Выразите сочувствие: например, тому что он (она) потерял слишком много. Главное, чтобы ваши просьбы воспоминания, комплименты переключали сознание разъяренного партнера с отрицательных эмоций на положительные эмоции.

4. Не давайте ему отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах . Не нужно говорить: «Вы меня обманываете», лучше звучит «Я чувствую себя обманутым»; «Вы грубый человек», лучше скажите: «Я очень огорчен тем, как вы со мной разговариваете».

5. Попросите сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий. Определите вместе с партнером по общению проблему и сосредоточьтесь на ней.

6. Предложите оппоненту высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения. Не ищите виновных и не объясняйте создавшееся положение, ищите выход из него. Не останавливайтесь на первом приемлемом варианте, а создавайте спектр вариантов – потом из него выберете лучший. При поиске путей решения помните, что следует искать взаимоприемлемые варианты решения. Вы и партнер должны быть удовлетворены взаимно. И вы оба должны стать победителями, а не победителем и побежденным. Если не можете договориться о чем-то, то ищите объективную меру для соглашения (нормативы, закон, факты, существующие положения, инструкции и т.д.).

7. В любом случае дайте партнеру «сохранить свое лицо». Не отвечайте агрессией на агрессию. Не задевайте его достоинства. Он этого не простит, даже если и уступит нажиму. Не затрагивайте его личности. Давайте оценку только его действиям и поступкам. Можно сказать: «Вы уже дважды не выполнили свое обещание», но нельзя говорить: «Вы - необязательный человек».

8. Отражайте как эхо смысл его высказываний и претензий . В разговоре с партнером желательно спросить: «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать …?», «Позвольте я перескажу, чтобы убедиться, правильно ли я вас понял или нет». Эта тактика устраняет недоразумения. Кроме того, она демонстрирует внимание к человеку и уменьшает агрессию.

9. Держитесь как на острие ножа в позиции «на равных ». Большинство людей, когда на них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить, промолчать, чтобы погасить гнев другого партнера. Обе эти позиции (сверху - «родительская» или снизу - «детская») неэффективны. Держитесь твердо в позиции спокойной уверенности (позиция на равных - «взрослая»). Она удерживает и партнера от агрессии, помогает обоим не «потерять свое лицо».

10. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину . Во-первых, это обезоруживает партнера, во-вторых, вызывает у него уважение.

11. Ничего не надо доказывать . В любых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не может доказать. Даже силой. Отрицательные эмоциональные воздействия блокируют способность понимать, учитывать и соглашаться с «врагом». Работа мысли останавливается. Если человек не думает, незачем и пытаться что-то доказывать. Это – бесполезное, пустое занятие.

12. Замолчите первым. Если уж так получилось, что вы потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, то попытайтесь сделать единственное – замолчите. Ваше молчание позволяет выйти из ссоры и прекратить её. Если же ни один из участников конфликта не склонен замолчать, то обоих очень быстро захватывает отрицательное эмоциональное возбуждение. Чтобы погасить это возбуждение, нужно убрать то, что его разжигает. Молчание не должно быть обидным для партнера. Чтобы скандал прекратился, нужно молчанием игнорировать сам факт ссоры, отрицательное возбуждение партнера, как если бы ничего этого не было.

13. Не характеризуйте состояние оппонента. Всячески избегайте словесной констатации отрицательного эмоционального состояния партнера: «Ну вот, опять горячитесь! … Почему вы нервничаете, чего злитесь? … Чего беситесь?». Подобные «успокаивающие» слова только укрепляют и усиливают развитие конфликта.

14. Уходя, не хлопайте дверью . Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты.

15. Говори, когда партнер остыл . Если вы замолчали, и партнер расценил отказ от ссоры как капитуляцию, лучше не опровергать этого. Держите паузу, пока он не остынет. Позиция партнера, отказавшегося от ссоры, должна исключать полностью то, что не должно быть обидное и оскорбительное для другого партнера. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последнее слово, а тот, кто сумеет остановить конфликт вначале, не даст ему разгона.

16. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушать отношения. Они всегда должны оставаться на уровне доброжелательности и взаимного уважения. И если вы сохраните отношения и дадите партнеру «сохранить свое лицо», то вы не потеряете его как будущего партнера.

VI. Применительно к конструктивным и стабилизирующим конфликтам можно сформировать некоторые правила поведения и делового общения .

1. Необходимо помнить, что в конфликтах не бывает выигравших, проигрывают обе стороны, если иметь в виду именно моральные аспекты конфликтов, так как без нравственных издержек обойтись невозможно. В идеальном случае все участники конфликта после испытывают чувства неловкости или даже стыда.

2. Необходимо стараться быть максимально объективным. Здесь Вы будете выступать как такой участник делового общения, который в своем монологе, в сущности, исповедуется перед другими, и чем больше Вы сумеете объяснить другим, в чем состоит суть ваших интересов, тем больше шансов прийти к согласию и компромиссу.

3. Необходимо не забывать, что невысказанные обиды часто приводят к фрустрации. Она представляет собой такое психическое состояние человека вызываемое объективно непреодолимыми (или субъективно так воспринимаемыми) трудностями, возникающими на пути к достижению цели или к решению задачи; переживание неудачи . Фрустрация - это своеобразный «раздрай» личности, когда её терзают противоречивые мысли и чувства.

4. Необходимо стараться понять противоположную сторону. Хотя это и очень трудно, но надо воспринимать высказывания оппонентов как необходимое условие разрешения конфликта. Поэтому не перебивайте, не возражайте, не спорьте, как бы Вам трудно не было. Покажите собеседнику, что Вы действительно его слушаете, что стремитесь к достижению согласия.

5. Необходимо обязательно попробовать выявить «скрытые мысли» партнера. Скрытые мысли – его догадки, опасения, подозрения и пр. Чтобы убедиться, насколько они обоснованы, лучше спросить о них прямо. Если его догадки имели под собой реальную почву, Ваш ответ может снять напряженность.

6. Необходимо воздерживаться от обидных комментариев, подводя черту под возникшим конфликтом. Выделите лишь пункты, по которым Ваши мысли и чувства совпали.

7. Необходимо высказывать конкретные предложения с целью предотвращения новых конфликтов.

8. В завершение встречи необходимо высказать свое мнение о том, что изменится, если опыт выхода из конфликта будет учтен каждой стороной.

Таким образом, соблюдение вышеперечисленных правил требует от личности предельного напряжения сил и такта. Однако ваши усилия окупятся сторицей – ваши отношения не испортятся, а станут более уважительными. В сложных ситуациях нужно обязательно рефлексировать.

10.3. Преодоление конфликтов в учреждении

Практика показывает, что при разрешении конфликтов в организации могут быть различные исходы. Например, Н.Н. Обозов и Г.В. Щукин в работе приводят следующие исходы:

– уход от разрешения возникшего противоречия , когда одна сторона, например, переводит разговор в другое русло, ссылаясь на недостаток времени, несвоевременность конфликта, и оставляет «поле брани »;

– сглаживание . Это происходит тогда, когда одна из сторон пытается обойти острые углы в конфликте. Однако при этом все же внутреннее противоречие может сохраняться. В дальнейшем проявление конфликтной ситуации может повториться;

– компромисс . Он снимает напряженность во взаимоотношениях сторон, помогают найти оптимальное решение в конфликте.

Другие ученые считают, что к основным путям разрешения конфликта в организации относятся:

– взаимное примирение сторон – конфликтная ситуация прекращается. Сложность - поиск объективной стороны примирения;

– компромисс – частично удовлетворяются притязания обеих сторон, осуществляются взаимные уступки;

– разрешение конфликтов на принципиальной деловой основе ;

– конфронтация – в результате малопродуктивного исхода переговоров участников конфликта заглушить его не удается, никто из участников конфликта не принимает во внимание позиций другого;

– принуждение – прямолинейное навязывание другой стороне своей позиции, отвергающей любые доводы другой стороны.

Большая роль при разрешении конфликтной ситуации отводится руководителю учреждения. В практике существуют следующие способы для профилактики, предупреждения конфликтных ситуаций и конфликтов в организации:

1. Ведущая роль руководителя учреждения, непосредственно деловому человеку, менеджеру.

2. Соблюдение принципов справедливости, равномерности распределения заданий (нагрузок).

3. Применение тактики предотвращения конфликтов.

Результативность функционирования учреждения зависит от профессиональной подготовки руководителя и владения им арсеналом алгоритмов разрешения конфликтов в коллективе. Приведем один из них: анализ конфликтной ситуации; выявление личностных особенностей участников конфликта; сбор разнообразной информации о конфликте и его участниках; выбор стратегии управления конфликтной ситуацией; собеседование с участниками конфликта; конкретные шаги по устранению причин конфликта; создание общественного мнения, направленного на разрешение конфликта; использование по необходимости правовых или административных мер по устранению причин конфликта (рис.22).

Рис. 22. Разрешение конфликта

Действия руководителя по разрешению конфликта показаны на рис. 23.

Рис.23. Действия руководителя и способы разрешения конфликта

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются различные группы методов, облегчающих поиск мирного выхода из конфликта. Первая г руппа направлены на предотвращение развития насильственной стадии развития конфликта (учет психологии интересов участников конфликтующих, беседа, просьба, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинг, психотерапия и др.). Вторая направлена на разрешение противоречий (четкая формулировка требований, принцип единоначалия, установление общих целей, система поощрения на основе продуманных критериев эффективности и др.). Третья направлена на снижение противостояния сторон, отказ каждого участника от односторонних действий и переход к поиску совместного решения проблемы (подавление требований, перевод на другую работу, разъединение конфликтующих административными мерами, решение конфликта на основе приказа руководителя организации или решения суда и др.).

При разрешении конфликта необходимо учитывать, что в нем могут участвовать различного типа конфликтных личностей:

1) демонстративный – чаще всего это холерик и те, которым присуща бурная деятельность в самых разнообразных направлениях. Они любят быть на виду, имеют завышенную самооценку;

2) ригидный – люди этого типа не умеют перестраиваться, принимать во внимание мнения и точки зрения окружающих; честолюбивы, проявляют болезненную обидчивость, подозрительность;

3) педант – личность, которая всегда пунктуальна, придирчива, хоть и исполнительна, зануда, отталкивает людей от себя;

4) бесконфликтный – человек, сознательно уходящий от конфликта, перекладывающий ответственность в принятии решений на других (если это руководитель, то на своего заместителя). Между тем конфликт нарастает как снежный ком и обрушивается на такую личность;

5) практик – действующий под лозунгом «Лучшая защита – нападение». Для такого человека самым важным является преобразование среды, внешнего окружения. Изменения позиции других людей, что может приводить к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях.

Р. Брэмсон выделяет следующие типы:

А) агрессист – говорящий грубые и бесцеремонные, задирающие других колкости и раздражающийся, если его не слушают. Как правило, за его агрессивностью скрывается боязнь раскрытия его некомпетентности;

Б) жалобщик – человек, охваченный какой-то идеей и обвиняющий других во всех грехах, но сам ничего не делающий для решения проблемы;

В) разгневанный ребенок – человек, относящийся к этому типу, по своей природе не зол, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под свой контроль;

Г) максималист – человек, желающий чего-то без промедления, даже если в этом нет необходимости;

Д) молчун – держит все в себе, не говорит о своих обидах, а потом срывает зло на ком-то;

З) тайный мститель – человек, причиняющий неприятности с помощью каких-то махинаций, считая, что кто-то поступил неправильно, а он восстанавливает справедливость;

Е) ложный альтруист – человек якобы делающий вам добро, но в глубине души сожалеющий об этом, что может проявляться в виде саботажа, требования компенсации и т.п.;

Ж) хронический обвинитель – человек, который всегда выискивающий ошибки других, считая, что он всегда прав, а, обвиняя можно решить проблему .

При контакте руководителя с конфликтной личностью необходимо соблюдать следующие правила.

1. Нужно иметь в виду, что у таких людей есть некоторые скрытые нужды, которые, как правило, связаны с прошлыми потерями и разочарованиями, и они удовлетворяют их таким образом.

2. Следует взять под контроль свои эмоции и дать выход эмоциям этого человека, если намерены продолжить с ним общаться.

3. Не принимать на свой счет слова и поведение данного человека, зная, что для удовлетворения своих интересов трудный человек так ведет себя со всеми.

4. При выборе подходящего стиля действия в конфликтной ситуации следует учитывать, к какому типу людей он относится.

5. Если считаете необходимым продолжение общения с конфликтным человеком, Вы должны настаивать на том, чтобы он говорил правду, неважно какую. Вы должны убедить его в том, что ваше отношение к нему будет определяться тем, насколько он правдив с вами и насколько последовательно он будет во всем с вами соглашаться.

Выполнение вышеназванных рекомендаций позволит руководителю успешно разрешать, возникающие по разным причинам различного вида конфликты. Кроме того, каким бы ценным опытом в разрешении конфликта ни обладал руководитель, важнейшим направлением его деятельности в коллективе должна быть профилактика конфликтов. Не доводить дело до конфликта, не допускать напряженности – самое главное в профилактике, более сложное, чем разрешение уже возникшего конфликта.

Известно несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами. Можно выделить две взаимосвязанные линии (два поля) редукции конфликта в зависимости, во-первых, от характера восприятия оппонента, во-вторых, от характера соперничества.

Помимо общих принципов управления конфликтами, существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов. Эти нередко тесно связанные друг с другом правила обращения с конфликтами таковы.

Известно несколько достаточно универсальных принципов управления конфликтами. К ним относятся прежде всего следующие принципы:

1. институциализация конфликта, т.е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта. Обычно институциализация включает:

• запрет на применение насильственных средств;
• ограничение количества участников и сфер проявления конфликта;
• принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта - организационных и(или) этических норм, четких договоренностей и т.д.;
• контроль со стороны третьих лиц (государственных органов, арбитров и т.п.);

2. легитимация процедуры разрешения конфликта, т.е. признание всеми его сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора даже в том случае, если установленные процедуры расходятся с некоторыми (устаревшими) правовыми нормами. Легитимация процедур требует их фиксации в специальных документах и широкого ознакомления с ними всех участников конфликта;

3. структурирование конфликтующих групп, т.е. определение состава участников конфликта, представителей (лидеров) соперничающих групп, различных центров группового влияния и их силу. Важно знать, с кем можно вести работу по разрешению конфликта, договариваться и заключать соответствующие соглашения. Неструктурированные, аморфные группы носителей конфликтных интересов более опасны, поскольку они менее управляемы и склонны к непредсказуемым разрушительным действиям;

4. редукция конфликта, т.е. его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния.

Можно выделить две взаимосвязанные линии (два поля) редукции конфликта в зависимости, во-первых, от характера восприятия оппонента, во-вторых, от характера соперничества.

Первая линия предполагает последовательное продвижение в восприятии образа оппонента по следующим ступеням: противник (непримиримая борьба) - соперник (противоборство по определенному вопросу) - сотрудник (временное взаимодействие) - партнер (постоянное сотрудничество) - союзник (помощник в определенной области) - друг.

По второй линии, характеру соперничества, редукция противоборства проходит следующие ступени: война (неограниченный спектр борьбы, применение крайних средств) - насилие (ограниченная сфера крайнего противоборства) - агрессивность (отдельные враждебные действия) - соперничество (конкуренция, состязание по определенным правилам) - враждебность (неприязнь, недружеские отношения) - напряженность (настороженность, ожидание недружественных действий) - спор (идейное противоборство) - несогласие (расхождение мнений) - консенсус (согласие).

Конечно, грани между отдельными ступенями в снижении конфликтной напряженности очень относительны, во многом условны. При управлении конфликтом не обязательно последовательно проходить все указанные этапы. Иногда можно перескочить, например, от агрессивности к спору. В любом случае снижение напряженности повышает шансы на уменьшение разрушительных последствий конфликта и на его более быстрое и безболезненное разрешение.

Правила обращения с конфликтами

Помимо общих принципов управления конфликтами, существует целый ряд более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов. Эти нередко тесно связанные друг с другом правила обращения с конфликтами таковы:

• рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Иррациональность, неосмысленность поведения всегда затрудняет решение конфликта;
• концентрация внимания не на заявленных позициях (требованиях), а на реальных интересах оппонента. Очень часто официальные заявления сторон лишь камуфлируют их подлинные интересы;
• расширение коммуникаций между сторонами с целью получения достоверной информации и укрепления доверия;
• сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие. Это позволяет увидеть в позициях сторон точки соприкосновения и найти вопросы, по которым возможны согласие, компромиссы или сотрудничество;
• проведение различия между участником и предметом конфликта. Соперничество по определенным вопросам не должно перерастать в личную вражду и оскорбления;
• относительность соперничества. Противоположную сторону нельзя рассматривать как врага в последней инстанции. Конфликт практически никогда не охватывает весь спектр интересов сторон. У оппонентов есть и общие черты, а часто и общие интересы. Именно на них следует опираться в достижении взаимопонимания и сотрудничества;
• ограничение сферы соперничества. Нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора;
• сложный, многосоставный характер соперничающих сторон. Если в конфликте с каждой стороны участвуют более одного человека, то их позиции очень редко полностью совпадают. Дифференцированно подходя к оппоненту, можно ослабить его позицию, найти людей, готовых к сотрудничеству;
• временное (стадийное) ограничение конфликта. Чем раньше остановить процесс развертывания конфликта, тем легче его разрешить, и наоборот, чем дальше зашел конфликт в своем проявлении, тем труднее и дороже его урегулирование;
• расширение временного горизонта конфликта. Как следует из теории игр, наиболее опасные игры характеризуются их узким временным горизонтом. Определение длительной перспективы полного разрешения конфликта, как правило, облегчает его разрешение. Данное правило нашло свое отражение в мудрости героя восточных сказок Ходжи Насреддина, который под угрозой снятия головы пообещал падишаху научить говорить осла за тридцать лет, вполне резонно рассуждая при этом: «За тридцать лет либо осел сдохнет, либо падишах умрет, либо умру я». Достаточно часто по прошествии определенного времени главные причины конфликта либо отпадают, либо утрачивают свою значимость;
• стремление к окончательному решению конфликта менее желательно, чем к мелиоративному (предполагающему постепенное улучшение ситуации) решению его. Это означает, что в большинстве случаев (хотя и не всегда) нельзя действовать по принципу «либо все, либо ничего». При мелиоративном подходе решение конфликта оценивается с точки зрения того, лучше оно или хуже по сравнению с предшествующим состоянием или другими альтернативами;
• конфликты решаются с помощью перемен, а не путем замораживания существующего состояния. При консервации ситуации весьма вероятно, что через некоторое время конфликт вспыхнет снова;
• нежелательность односторонних уступок, ибо сделавшая уступки сторона, как правило, чувствует себя ущемленной и обиженной, что подрывает прочность соглашения;
• при разрешении конфликта важно уважать достоинство проигрывающей стороны или даже дать ей возможность выиграть в престиже в глазах ее сторонников и окружающих. Нельзя загонять противника в угол. Это может вызвать внезапный всплеск его агрессивности, переход конфликта в новую, более опасную плоскость с использованием более разрушительных методов и средств;
• решение конфликта должно быть легитимировано культурой, т.е. опираться на ценности, признаваемые всеми сторонами и окружающими. В таком случае будет меньше взаимных обид, и решение будет гораздо прочнее;
• ориентация на многопричинность конфликта и использование разнообразных средств. Данное правило исходит из того, что в основе конфликта часто лежат несколько причин. Но даже если имеется лишь одна причина, то средства ее устранения могут быть разнообразны. Ориентация на многопричинность конфликта и разнообразие инструментов его разрешения полезна еще и потому, что она, нацеливая на поиск многих причин и средств, уменьшает вероятность ошибки;
• арбитраж, включение в процесс разрешения конфликта (коммуникации, подготовку, формулировку и интерпретацию решений, контроль за их реализацией) третьей стороны. Конфликты между двумя сторонами без подключения посредников трудно разрешимы;
• предпочтительность ставки на сотрудничество между взаимозависимыми сторонами ставке на временный выигрыш. Временная победа непрочна и вскоре может обернуться возобновлением борьбы или даже поражением. Устанавливающееся же в ходе сотрудничества доверие - ценный потенциал будущего взаимовыгодного взаимодействия сторон;
• ограничение числа участников урегулирования конфликта представителями (лидерами) соперничающих сторон. Опора исключительно на институт большинства затрудняет нахождение взаимоприемлемых решений и в конечном счете способствует не решению, а обострению конфликтов;
• определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах;
• определение на ранних стадиях конфликта, а лучше до его возникновения, цены победы и поражения. В глубоких и затяжных конфликтах обычно проигрывают не только побежденные, но и формальные победители, так как цена победы бывает слишком высока. Очень часто трезвый анализ связанных с противоборством затрат сил и ресурсов помогает предотвратить конфликт или остановить его на ранних стадиях;
• результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль.

Конечно, все эти и некоторые другие правила и рекомендации не являются универсальными. Их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации. Однако их хорошее знание расширяет конфликтологический кругозор руководителя, помогает ему находить правильные решения и направлять конфликты в безопасное русло.

Деятельность политического субъекта по управлению конфликтами прямо зависит от той общей стратегии, на которую он ориентируется. Известны три главные стра­тегии обращения с конфликтами:

1. Нормативная или морально-правовая стратегия.

Она ориентируется на разрешение конфликта на админи­стративно-правовой или этической основе. Соперничаю­щие стороны обращаются к законам и принятым в государ­стве нормам поведения. Шансы разрешения конфликта прямо зависят от принятия и соблюдения всеми участника­ми конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил игры. Обычно это связано с наличием у сторон ценностного консенсуса. Если же правила игры не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной сторо­ной, то используется убеждение или их силовое навязыва­ние с помощью санкций, которые считаются в обществе легитимными. В целом эта стратегия ориентирована на мирное соперничество в рамках определенных правил. Причем уважение правил и поддержание тем самым сферы консенсуса считается в конечном счете важнее, чем победа в конфликте.

2. Реалистическая стратегия. Она исходит из неизбеж­ности конфликта в силу прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями и ориентируется главным образом на временное урегулиро­вание конфликта с помощью любых пригодных в данной ситуации средств. Конфликты рассматриваются как неиз­бежные, поскольку в любом обществе существует неравен­ство, господство и подчинение. Всеобщее равенство недо­стижимо и к тому же дисфункционально. Обязательное присутствие в каждой системе почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение всеобщего мира и ста­бильного сотрудничества. Поэтому в обращении с кон­фликтами наиболее целесообразна ставка на перемирие и их временное урегулирование. На практике эта стратегия широко используется политиками, не задумывающимися над этической и даже правовой стороной своей деятельнос­ти, особенно в международных отношениях. .

Идеалистическая стратегия

3. Идеалистическая (интегративная) стратегия. Она ориентирована на нахождение новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние, служащие ис­точником конфликта, а также на сотрудничество сторон для их достижения. Эта стратегия предусматривает выиг­рыш всех сторон конфликта в результате его успешного разрешения. Считается, что в данный момент все участни­ки конфликта проигрывают. При решении же лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Реализация интегративной стратегии переводит взаимоот­ношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость и либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в которой источник конфликта утрачивает свое былое зна­чение для его участников. Присущее людям многообразие целей и средств их разрешения обычно допускает бескон­фликтный выбор. Однако это зависит прежде всего от ие­рархии потребностей участника конфликта.

Успех идеалистической стратегии прямо связан с культурой субъекта и значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. В целом же практическая реализация идеалистической стратегии является предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта не только все его стороны оказываются в выигрыше, но и у его участников вырабатывается устойчивый поведен­ческий образец, позволяющий им самостоятельно разре­шать подобные проблемы в будущем.

Поведенческая ориентация конфликтных стратегий

Каждая из трех названных выше стратегий обращения с конфликтами определяет общую линию поведения ее субъекта, а также ориентирует на использование соответст­вующих методов и средств. Так, нормативная стратегия ориентирует на рационализацию и институциализацию конфликта, применение правовых и этических норм и ко­дексов, использование суда, арбитража и согласительных комиссий, апелляцию к разуму и нравственному сознанию людей и т.п.

Реалистическая стратегия предполагает линию пове­дения по известной формуле «стремясь к миру, готовься к войне». Рассматривая отношения между людьми сквозь призму господства и подчинения, силы и слабости, борьбы за власть и ресурсы, она не рассчитывает на доминирование общечеловеческих ценностей и ориентирует лишь на собст­венную выгоду. В целом эта стратегия допускает макси­мально широкий диапазон методов и средств обращения с конфликтами, способных предотвратить невыгодный кон­фликт, ослабить противоборствующую сторону и обеспе­чить собственную победу. Среди таких средств - использо­вание силы, обмана, дезинформации, торга и т.п.

Методика применения идеалистической стратегии управления конфликтами более гуманна и коррелирует с демократическими нормами взаимоотношений. Одну из методик такого рода предлагает известный американский конфликтолог А. Филли. В наиболее общем виде она пред­ставляет собой следующую цепочку взаимосвязанных про­цедур:

1. Определить предмет конфликта, главную проблему в форме конечных целей, а не непосредственных, ближай­ших решений. Найти общность целей, хотя бы по принципу «все мы люди, и надо не только думать о себе, но и давать жить другим».

Исходя из найденных общих целей, разработать кон­кретные решения, приемлемые для всех сторон.

Концентрировать внимание на сути проблемы, а не наличных свойствах и декларациях оппонента.

Формировать атмосферу доверия с помощью расшире­ния разностороннего общения и обмена информацией.

Формировать позитивное отношение друг к другу, отка­зываясь от применения силы и угроз, выслушивая мне­ние другой стороны и демонстрируя к ней симпатии.

Нетрудно заметить, что в реальной жизни применение процедур идеалистической стратегии возможно далеко не всегда и непосредственно зависит от предмета и остроты конфликта, а также от качеств, которыми обладают его участники. Пожалуй, главное условие эффективности этой стратегии - возможность перенести отношения сторон в новую плоскость и, изменив их цели, снять саму проблему.