Организационная структура предприятия: виды, схемы, описания. Организационная структура управления предприятием

Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько их типов. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:

• механистические, или бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;
• органические, или адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Механистические (бюрократические) пирамидальные структуры

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

• четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
• формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
• осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.

Линейная организационная структура управления

Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления , подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений (рис. 11.1).

Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).

Таблица 11.1

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия , усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).

В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.

Виды комитетов

Не подлежит сомнению преимущество использования комитетов в такой работе, где требуется согласованность действий управленческих единиц, консультация при принятии решений, определение полномочий и ответственности, разработка графика работы.

Новые типы организационных структур

В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок , предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др.

Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, финансы , научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 11.10.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.

Отличительные признаки сетевых виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:

1. использование информационных технологий для установления прочных контактов;
2. объединение усилий для реализации новых возможностей;
3. отсутствие традиционных границ — при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая;
4. основные достоинства и недостатки таких организаций приведены в табл. 11.7;
5. доверие — партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;
6. совершенство — поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.

Таблица 11.7

Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур. Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев:

• функциональному (финансы, производство, маркетинг);
• продуктовому (например, заводы или производственные подразделения, выпускающие различные товары и услуги);
• рыночному (скажем, по региональному принципу или по типу потребителя).

В зависимости от специфики деятельности в построении организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Со временем, под воздействием внешних изменений и изменений самой компании (ее размера, масштаба деятельности, других внутренних факторов), может меняться и сама организационная структура компании, и преобладающий принцип выделения подразделений. Например, с выходом на региональные рынки традиционная линейно-функциональная структура может преобразоваться в региональную дивизиональную. Вместе с тем реорганизация — достаточно длительный и сложный процесс.

В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраивать. Такой структурой является многомерная организация.

Многомерные организации — это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях) (рис. 11.11), например:

• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
• производят определенный вид продукта или услуги для конкретного потребителя или рынка;
• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение.

Такая группа может являться «центром прибыли ». Иногда это могут быть самостоятельные компании.

Подразделения легко включаются в организационную структуру и могут выходить из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам на договорной основе. Функциональные подразделения (производство, склад, кадры, бухгалтерия) предоставляют услуги главным образом другим подразделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок внутри организации. Подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что облегчает контроль и оценку деятельности подразделения.

Особенности многомерных организаций таковы:

• бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, компания инвестирует в них средства или дает кредиты ;
• в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
• многие подразделения внутри многомерной организации также могут быть многомерными. Подразделения также могут быть многомерными, даже если организация в целом не является многомерной (например, региональное отделение крупной корпорации может обладать многомерной структурой, в то время как корпорация в целом представляет собой дивизиональную структуру);
• отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом и взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
• каждое подразделение организации может быть полностью автономным, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;
• основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация, более эффективно работает система управления.

Основные достоинства и недостатки многомерных организаций приведены в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Круговая организация. Основной принцип круговой организации — демократическая иерархия. Руководители не являются командирами, а выступают в большей степени как лидеры. В отличие от иерархической структуры традиционных организаций круговая организация обладает такими особенностями, как отсутствие безраздельного авторитета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении, коллективное принятие решений управлении каждого члена организации. Эти принципы реализуются через особенности структуры круговой организации, основной из которых является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 11.12).

В каждый совет, помимо руководителя подразделения, входят его подчиненные, а также сторонние представители — руководители других структурных подразделений, внешние клиенты и потребители, общественные представители. Участие в совете обязательно для руководителей, но является добровольным для подчиненных.

Виртуальная организация. Появление концепции виртуальной организации связано с публикацией в 1992 г. монографии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна «Виртуальная корпорация».

Виртуальная организация представляет собой сеть, включающую объединение людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет сформировать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспособленную к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование ее подразделений координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.

Развитие информационных технологий позволило сделать не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группируются по проектному принципу, т.е. на временной основе.

по мере возникновения необходимости в создании определенного товара, реализации проекта, получения прибыли. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и широко используется в XXI в.

Организация с «внутренним рынком». Эволюция организационных структур постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям.

Концепция «внутренних рынков» резко противоречит иерархической структуре. С одной стороны, она позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри организации, с другой стороны, ей присущи недостатки рыночных отношений.

Основной принцип таких организаций — широкая автономия подразделений (как линейных, так и функциональных). Подразделения рассматриваются как автономные «внутренние предприятия», которые покупают и продают товары и услуги, участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях.

Перечислим принципы формирования и функционирования организаций с «внутренними рынками»:

1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь ответственными за результаты деятельности.

2. Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов.

3. Целенаправленное стимулирование синергии.

4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. К каждому подразделению относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами. Подразделениям предоставлена свобода при проведении деловых операций внутри организации и за ее пределами.

5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги, как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам.

Итак, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что современная организация — это:

• организация, ориентированная на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком»;
• предпринимательская организация, т.е. организация, более ориентированная на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы;
• партисипативная организация — организация, максимально использующая участие работников в управлении;
• адхократическая организация — организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Это органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер;

Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.

Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать: ориентация на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В современных условиях требуются не только принципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

• не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
• выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;
• исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
• обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих документов.

Как отмечалось выше, процесс создания организационной структуры управления (ОСУ) на предприятии сугубо индивидуален и зависит от большого количества конкретных факторов, влияющих на деятельность именно этого предприятия. Вместе с тем анализ реально существующих ОСУ позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся образцов, которые принято относить к разряду типовых. Все они условно могут быть разделены на две большие группы: бюрократические и адаптивные организационные структуры управления.

Бюрократические (традиционные) структуры управления

Специфика данных структур заключается в том, что они ориентированы и наиболее эффективно функционируют в стабильных условиях. Подразумевается, что их целесообразно создавать на тех предприятиях, которые работают на давно сформировавшихся и в определённой мере предсказуемых товарных рынках, имеют свой сегмент рынка и могут в той или иной степени прогнозировать будущее. К числу наиболее известных бюрократических структур принято относить следующие:

Линейная структура управления

Это структура управления с единоначалием на всех уровнях управленческой иерархии. Подразумевается, что менеджеры низшего и среднего, а частично и высшего уровня управления имеют над собой только одного начальника и нескольких подчинённых, которые, в свою очередь, подчиняются только им. Так, на предприятии имеется генеральный директор и три его заместителя: по производству, снабжению и сбыту. Каждый из них имеет своих подчинённых. Так, заместителю по производственным вопросам подчинён персонал цехов, заместителям по снабжению и сбыту — персонал отделов снабжения и сбыта соответственно. При этом заместитель по производству не может давать команды и требовать их выполнения от сотрудников отделов снабжения и сбыта, равно как и заместители по снабжению и сбыту не имеют полномочий давать указания работникам цехов. В итоге формируется чёткая вертикаль власти, которую схематично можно отразить следующим образом:

Такая структура управления, как и любая другая, имеет свои достоинства и недостатки.
Преимущества линейной структуры управления
1. Простота и эффективность — каждый сотрудник организации знает, кому он подчинён и что должен делать. Каждый вышестоящий менеджер, в свою очередь, знает, от кого он получает команды и какими ресурсами располагает для выполнения поставленных задач. Эффективность функционирования данной структуры подтверждена многолетней практикой.
2. Повышенный контроль на всех уровнях управления — данное преимущество вытекает из предыдущего. Простота системы делает её прозрачной, и каждый сотрудник фактически контролируется с двух сторон: со стороны вышестоящего менеджера, от которого он как нижестоящий менеджер получил задачу; и со стороны своих подчинённых, которые в установленное время прибывают для получения задачи, а затем докладывают о её выполнении.

Недостатки линейной структуры управления
1. Повышенное количество времени на реализацию управленческих решений. Причина в том, что идеально работающая линейная структура управления не допускает управленческого воздействия «через голову», т.е. генеральный директор не управляет работниками цехов напрямую, он ставит задачу своему заместителю по производству, тот — начальнику цеха и так далее по цепочке. В итоге до исполнителя команда доходит с некоторой задержкой.
2. Плохие возможности для роста генеральных менеджеров. Узкая специализация управленческих работников, заключающаяся в их ориентации на выполнение каких-либо одних (снабженческих, производственных или сбытовых) функций, не позволяет им охватывать всю картину сразу. В результате каждый из замов генерального директора очень хорошо разбирается в одних вопросах, но слабо ориентируется в других, с которыми он не был связан, будучи замом, но которые необходимо знать генеральному директору.
Одной из модификаций линейной структуры управления является линейно-штабная структура управления . Это линейная система, дополненная специфическими подразделениями — штабами, которые формируются и функционируют при руководителях разных уровней и обслуживают их деятельность. Специфика в том, что данные подразделения не имеют подчинённых им подразделений, не могут давать команд и т.д. Их основное предназначение — обслуживать деятельность соответствующего менеджера.
Структура типового штаба выглядит следующим образом:
. Личный аппарат менеджера включает помощника, референта, секретаря и т.д., т.е. всех тех, кто непосредственно обеспечивает его текущую, повседневную деятельность.
. Обслуживающий аппарат менеджера объединяет в себе канцелярию или делопроизводство, пресс-службу или отдел по связям с общественностью, юридический отдел, отдел анализа поступающей информации (отдел писем) и т.д. . Консультативный аппарат менеджера состоит из советников по направлениям деятельности: по экономическим, политическим, юридическим, международным и другим вопросам.

Функциональная структура управления

Приступая к изучению данной структуры, необходимо учесть, что она обладает такими же компонентами, как и линейная, но имеет принципиально иную систему связей и отношений между ними. Так, у генерального директора, как и в предыдущем случае, имеется три заместителя: по снабжению, производству и сбыту. Но в отличие от линейной структуры каждый из них является начальником для всего персонала предприятия. При этом их властные полномочия ограничены сферой непосредственной деятельности — вопросами снабжения, производства или сбыта. Именно по этим вопросам они могут давать команды и добиваться их выполнения. В итоге у начальника цеха или аналогичного подразделения оказывается сразу несколько начальников, которым он подчинён, но каждому по какому-то одному вопросу, например, по вопросам производства, снабжения или сбыта.
Схематично функциональную структуру управления можно представить следующим образом:


Преимущества функциональной структуры
1. Высокая эффективность управления за счёт узкой специализации и, как следствие, хорошей квалификации управленческих сотрудников.
2. Надежный контроль за реализацией стратегических решений, поскольку он осуществляется сразу несколькими вышестоящими менеджерами.
Недостатки функциональной структуры управления
1. Трудности осуществления координации деятельности различных подразделений.
2. Ограниченные возможности для роста генеральных менеджеров — данный недостаток, как и в случае с линейной структурой управления, вытекает из узкой специализации управленческих работников.
Завершая рассмотрение линейной и функциональной структур управления необходимо отметить, что очень часто в современных организациях практикуется их сочетание и формирование так называемых линейно-функциональных или функционально-линейных структур управления. Подразумевается, что на одном из уровней управления, к примеру, на уровне руководства предприятием, создана линейная структура управления и каждый из заместителей генерального директора имеет подчинённые только ему одному структурные подразделения: отделы, цеха и т.д. Внутри этих подразделений, напротив, сформирована функциональная структура, и каждый из заместителей начальника цеха, к примеру, является начальником для всех сотрудников цеха по своему направлению деятельности. Возможен и обратный вариант. На уровне руководства предприятием создаётся функциональная, а внутри подчинённых структурных подразделений — линейная структура управления. В любом случае основанием для принятия решения о выборе той или иной структуры управления являются конкретные факторы и условия функционирования предприятия.

Дивизионная структура управления

Данная структура управления принципиально отличается как от линейной, так и от функциональной. Она подразумевает деление организации на автономные блоки — дивизионы. Каждый дивизион специализируется на выпуске определённой группы товаров (оказании определённых услуг), обслуживании определённой группы потребителей или географического региона. Возглавляет дивизион заместитель генерального директора. В его распоряжении находится полный набор управленческих служб: снабжение, производство, сбыт и т.д. В рамках своих полномочий он может принимать решения самостоятельно, не утверждая их у генерального директора. Например, о том, какие товары производить, где и у кого закупать сырьё, на каких рынках реализовывать свою продукцию и т.д. В распоряжении генерального директора остаются такие подразделения, как отдел кадров, бухгалтерия, охрана и некоторые другие. Он оставляет за собой право определять стратегию развития предприятия в целом, а также решение наиболее серьёзных вопросов, касающихся всего предприятия.
Схематично дивизионная структура управления выглядит следующим образом:


Как и любая другая организационная структура управления, дивизионная структура имеет свои сильные и слабые стороны.
Преимущества дивизионной структуры управления
1. Хорошие возможности для оперативного реагирования на изменение внешних условий функционирования организации.
2. Хорошая координация деятельности различных работников в рамках одного дивизиона.
3. Благоприятные условия для роста генеральных менеджеров.
Недостатки дивизионной структуры управления
1. Наличие внутренней конкуренции между различными дивизионами за обладание ресурсами и персоналом.
2. Сложности определения себестоимости из-за того, что ряд затрат (арендная плата, оплата труда сотрудников отдела кадров и бухгалтерии, охраны) носит общий характер.

Адаптивные структуры управления

В отличие от традиционных структур адаптивные структуры больше приспособлены для деятельности в условиях неопределённой, быстро меняющейся внешней среды. То есть такой среды, которая наиболее характерна для современной рыночной экономики. Основными разновидностями являются матричная и проектная структуры управления. Матричная структура управления
Наиболее часто она применяется на предприятиях с единичным характером производства. Таковыми являются предприятия, производящие турбины и генераторы для гидроэлектростанций, ядерные реакторы, уникальные станки и т.д. На практике это выглядит следующим образом. На предприятии имеется генеральный директор и несколько заместителей, среди которых есть заместители, не имеющие конкретных обязанностей. Помимо заместителей имеются все традиционные управленческие службы: снабжение, производство и т.д. В случае, когда поступает заказ на изготовление какого-либо изделия (к примеру, турбины для гидроэлектростанции), создаётся «команда по реализации проекта». Начальником проекта назначается один из заместителей генерального директора, не имеющего конкретных обязанностей. Ему в подчинение передаются сотрудники различных отделов и служб (снабжения, производства и т.д.). На время реализации проекта (от нескольких месяцев до нескольких лет) они подчиняются начальнику проекта, но при этом не исключаются из списков своих отделов и служб, а по окончании работ возвращаются на свои места.
Схематично матричная структура управления выглядит следующим образом:


Преимущества матричной структуры управления
1. Хорошие возможности для гибкого использования ограниченных ресурсов.
2. Хорошие условия для роста генеральных менеджеров.
Главным недостатком матричной структуры управления является её сложность и громоздкость.

Проектная структура управления

Во многом она аналогична матричной структуре управления. Однако в отличие от неё создаётся не внутри уже существующего предприятия, а самостоятельно, и носит временный характер. Речь идёт о том, что очень часто возникают проблемы для решения которых целесообразно сформировать временную организацию. Она должна обладать всеми необходимыми компонентами, позволяющими ей качественно выполнить поставленную задачу. При этом внутри самой организации между этими компонентами может быть линейный или, к примеру, функциональный тип связи. Всё зависит от специфики задачи. Так, если создаётся предвыборный штаб кандидата в мэры города, то может быть применена линейная или функциональная организационная структура управления. Потому что масштабы деятельности ограничены территорией одного города, и управленческое воздействие может эффективно осуществляться из одного центра. Если речь идёт о выборах губернатора и тем более президента, то целесообразно использовать дивизионную структуру управления, внутри которой каждый дивизион ориентирован на работу в определённом регионе, а центральные органы лишь координируют их деятельность. К этому остаётся добавить, что после выполнения поставленной задачи проектные структуры управления расформировываются и прекращают своё существование.

Лекция, реферат. Типы организационных структур управления и их краткая характеристика - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

7.08.2008/курсовая работа Понятие организации. Управление персоналом как часть организации. Организационные отношения в структуре управления. Понятие организационной структуры и ее типы. Бюрократические структуры управления. Линейная организационная структура управления. 10.01.2008/курсовая работа Виды и типы организационных структур управления и условия их применения. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур. Анализ особенностей организационных структур западных стран. Перспективы развития организационных структур. 1.10.2006/курсовая работа Теоретические аспекты организационного проектирования. Понятие и типы организационных структур управления. Проектирование организационной структуры управления создаваемого предприятия - фотосалона "Rada". Документооборот в организации. 25.11.2008/курсовая работа Понятие и сущность организации на примере ООО "КВИК". Подходы к управлению, внешняя и внутренняя среда организации. Типы организационных структур управления. Анализ, совершенствование организационной структуры управления. Оценка финансового состояния.

Что нам стоит дом построить?
Нарисуем, будем жить.
Народная мудрость

Мне снится кошмар: избыток бюрократии в государстве,
где недавно ликвидировали безграмотность.
Станислав Ежи Лец

1. Что такое структура организации (определения)

Структура организации и исполнение задач

Структура организации и исполнение задач очень тесно связаны. Настолько тесно, что если структура и другие элементы организационного процесса не подходят друг другу и не предпринимается усилий по адаптации структуры, то становится невозможным исполнять задачи (рис. 2).

В настоящей лекции описываются основные варианты структуры предприятий и их особенности, которые дают возможность выбрать необходимую структуру для проведения в жизнь выбранной стратегии.

Так что же это такое структура организации? Существуют различные трактовки этого понятия.

Ансофф И. (1989) считает, что это статичные структуры для регулирования производственной деятельности фирмы и распределения управленческих функций.

Используя подходы Евенко Л.И. (1983) и Фатхутдинова Р.А. (1997), можно дополнить эту формулу следующим образом: организационная структура - это совокупность подразделений организации, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений, а также возникающих в процессе управления связей и отношений между ними по выполнению намеченных целей.

Есть и другие определения. Вот некоторые из них.

• Организационная структура показывает область ответственности каждого работника и его взаимоотношения с другими работниками структурных подразделений.
• Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой, позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку.
• Внутренняя организационная структура предприятий призвана на деле обеспечить интеграцию науки и производства; производства, технического обслуживания и сбыта; производства и внешнеэкономической деятельности; экономической ответственности организации в целом и отдельных ее производственных единиц. Во всех этих определениях и подходах просматриваются некоторые недостатки. Прежде всего, это механистический подход, исключающий человеческий фактор, но учитывающий человеческий ресурс. Однако в современном деловом мире именно человеческому фактору отдается приоритет. И второе - организация рассматривается в отрыве от окружающей среды. Но никакая организация не может жить изолированно.

Системный подход к организации

Другую точку зрения предоставляет системный подход к организации.

Прежде чем говорить об этом подходе давайте дадим определение системы . Система - это совокупность устойчивой, в какой-то период времени, группы элементов и связей между этими элементами. Системы могут быть закрытыми, т. е. не имеющими связей с окружающей средой или другими системами, и открытыми. С этой точки зрения организацию можно определить как открытую систему. Следовательно, структуру этой системы можно представить как описание элементов, их места расположения и характера связей между ними.

Какие элементы присутствуют в организации? Это ресурсы: человеческие, материальные, финансовые, информационные. Эти элементы, группируясь по-разному в разных местах системы, образуют подсистемы или подразделения организации, между которыми образуются связи. (Связи, конечно, образуются и в пределах подсистем). Наиболее сложным в системе организации элементом являются . Прежде всего, в силу уникальности каждого отдельного человека. С точки зрения организационной структуры, особенно при ее построении или изменении, важно оценить, а при построении структуры распределить такие особенности человеческого ресурса, как Навыки, Знания, Способности (в т.ч. творческие и интеллектуальные) так, чтобы и власть, полномочия и планирование, организация работы и контроль, распоряжение другими ресурсами и мотивация, функции и операции обеспечивали наиболее эффективное достижение целей и задач организации.

Что касается связей между элементами организационной структуры и организационной структурой и средой, то они определяются и могут быть описаны через потоки ресурсов.

Таким образом, можно предложить следующее определение организационной структуры: Структура организации - это совокупность распределенных в системе организации элементов-ресурсов (человеческих, материальных, финансовых, информационных) с учетом их особенностей и характеристик и связей через потоки ресурсов между этими элементами, элементами и окружающей средой.

Часто организации при строительстве структуры забывают о таких особенностях человеческого ресурса, как мотивация, лидерство и т. д. Это приводит к:

• появлению в организации немотивированных сотрудников;
• появлению групп с внутренними лидерами, которые достигают целей, не связанных с целями организации;
• нарушению баланса власти, когда отдельные люди в организации, получив власть, за счет нее начинают решать собственные проблемы и/или используют власть для получения большей власти. Причем по своей воле люди, ищущие власти, редко

останавливаются и по мере продвижения начинают конкурировать за власть, в том числе с первым руководителем, или покидают организацию в поисках большей власти (а терять квалифицированного сотрудника не всегда приятно). Все это заметно снижает эффективность работы организации.

2. Как строится структура (вариант) Что определяет структуру организации, на что прежде всего стоит обращать внимание при ее строительстве это очень важные вопросы. Различные организации поступают по-разному. Некоторые начинают строительство от имеющихся ресурсов или даже от некоторых их характеристик, например, полномочий или от операций и функций.

Учитывая, что организация является открытой системой, более того, что жизнеспособность организации определяется больше ее связями с внешней средой, чем внутренними процессами, видимо, и организационную структуру есть смысл строить от внешней среды, а скорее всего, от покупателей и связей с ними. Это маркетинговый подход к строительству структуры, и он имеет место достаточно давно в рыночной среде.

То есть при строительстве структуры мы должны, прежде всего, определить, какие ресурсы (материальные - продукция и услуги, информационные) должны передать покупателю или обществу, чтобы получить в замен другие ресурсы (финансовые, информационные). После этого мы проводим анализ возможности создать ресурсы, пользующиеся спросом, и если приходим к выводу, что это реально, начинаем создавать структуру.

Сначала мы определяем, какие конечные операции необходимо сделать, чтобы получить конечный продукт, затем выстраиваем технологическую цепочку назад от этой операции (см. рис.3). Прописав все операции, мы начинаем группировать их по определенным признакам в функции или рабочие места. Группировка функций или рабочих мест по признакам даст нам подразделения. После этого начинаем распределять ресурсы, связывая их с функциями и операциями. При этом для человеческого ресурса определяются Должностные обязанности и Квалификационные требования . В Квалификационных требованиях определяются необходимые Навыки, Знания и Способности . Кроме того, лучше определить мотивацию, отношение к лидерству и ответственности, к власти имеющихся сотрудников, особенно из управленческого персонала, и лишь затем принимать решение об их назначении на должности.

На самом деле, структура организации не обязательно строится от клиента. Она строится и изменяется от самого дефицитного для организации ресурса в момент строительства. И этот ресурс - не всегда деньги покупателей.

Конечно, реализовать такой метод строительства структуры не всегда возможно по разным причинам. Например, в связи с уже имеющимися технологией, структурой или культурой организации. Но учесть подобный подход при разработке структуры, видимо, имеет смысл.

Параметры структуры

Организации сильно различаются в размерах, возможностях и целях. Тем не менее, различия в их структуре определяются всего несколькими параметрами. Понимая эти параметры, возможно исследовать и выстроить структуру многих, если не всех, организаций. Эти параметры: специализация, формализация, норма управляемости, централизация.

1. Специализация

Одно из основных различий между организациями в том, как распределяются задания и задачи. Есть организации с высокой степенью специализации. Это обычно большие организации. Есть небольшие организации, в которых сотрудники выполняют большой круг обязанностей. Таким образом, до некоторой степени можно говорить о том,

что степень специализации определяется размером организации. При этом вы не должны рассчитывать на то, что люди, работающие в небольших организациях, смогут быть профессионалами во всех областях, за которые они отвечают. С другой стороны, трудно ожидать, что персонал в организациях с большой степенью специализации сможет удовлетворительно выполнять не свойственные им задачи или поддержит изменения, связанные с их перепрофилированием. Кроме того, необходимы значительные усилия по координации работы специалистов. То есть сначала организация решает вопрос специализации, а решив его, начинает думать об интеграции и координации.

2. Формализация

На одном конце шкалы формализации находятся организации с малым количеством писаных правил. Люди в таких организациях действуют чаще всего в соответствии со складывающейся обстановкой. С другой стороны, находятся организации с четкими правилами о том, кто, когда и как должен себя вести, кто принимает решения, кто за что отвечает. Скорее всего, первый тип организации предоставляет больше возможностей для творчества. Организации второго типа обеспечивают большую безопасность для сотрудников и большую определенность, однако существует опасность утонуть в бумагах. При этом формальным организациям сложно изменяться, но ими легче управлять. Руководителю надо искать оптимальное соотношение между формализацией и неформальным управлением.

3. Норма управляемости

Третий очень важный аспект структуры - норма управляемости. Этот показатель определяется количеством людей, подчиненных одному человеку. С этой точки зрения, существует плоская структура организации и башенная. Исследования говорят, что при выполнении рутинной, повторяющейся, структурированной работы возможно иметь в непосредственном подчинении до 30 человек. Это в том случае, когда есть точные инструкции и сотрудники не принимают собственных решений. Менеджер среднего уровня может иметь до 10-12 человек подчиненных. Так как его подчиненные тоже менеджеры или офисные сотрудники, их работа менее структурирована, и они имеют возможность принимать самостоятельные решения. На уровне руководства предприятием, там, где принимаются стратегические решения, в подчинении у руководителя может находиться не более 5 человек, в противном случае он погружается в рутинную информацию из множества источников, начинает принимать большое количество операционных решений, и у него не остается времени для стратегий и планирования.

В то же время норма управляемости может быть шире при наличии хорошо тренированного и обученного персонала или высокого уровня формализации.

4. Централизация против децентрализации: кто принимает решения?

В некоторых организациях важные решения принимаются только управлением определенного уровня, в других в процесс принятия решения вовлекается практически весь персонал, который может внести хоть какой-либо вклад в принятие решения. При формировании стратегии небольших организаций, там, где легко учесть мнение всех, второй метод может оказаться наиболее эффективным, но не всегда. Это зависит от подготовки и готовности персонала. Проведенные исследования показали, что для стран СНГ вовлечение сотрудников часто оказывается неэффективным и не находит поддержки у сотрудников. Однако это не аксиома.

Можно сказать, что организации первого типа централизованны, второго типа - децентрализованы. При этом и та, и другая системы имеют ряд достоинств и недостатков в сферах мотивации персонала, контроля над ним, делегирования полномочий и т д.

Виды организационных структур

Все организационные структуры можно условно разделить на следующие типы:

• простая линейная
• функциональная;
• дивизионная (продуктовая; региональная; проектная);
• матричная;
• адаптивная;
• органическая;
• конгломератная и др.

В настоящей лекции рассмотрим первые три как базовые.

Функциональный дизайн: когда задачи определяют структуру?

Этот тип структуры берут на вооружение вновь создаваемые организации, поэтому его можно считать базовым. На основе такого дизайна отделы, подразделения и рабочие группы основываются на выполнении специфических задач. Такая структура позволяет, по мере роста организации, добавлять отделы с новыми функциями. Так как сотрудники с одинаковыми функциями не распылены, то при таком дизайне срабатывает эффект экономии на масштабах, сотрудники стимулируются к специализации и развитию навыков.

К недостаткам можно отнести то, что:

• такой дизайн провоцирует подразделения идти собственным путем;
• сотрудники, обладающие одинаковым опытом и знаниями, склонны поддерживать друг друга и противостоять другим подразделениям;
• менеджмент может обнаружить, что он перегружен работой по созданию функциональных подразделений;
• такая структура подталкивает сотрудников к выполнению рутинной работы, тормозит инновации и способность к реакции на изменения внешних условий.

Рис. 4. Простой функциональный дизайн

Дивизионный дизайн: когда Продукт, Рыночная или Географическая ниша, Проекты определяют Дизайн

По мере роста организации, появления новых продуктов и рынков функциональный дизайн может начать сдерживать развитие. В таком случае он начинает меняться. Появляются аналогичные по функциям отделы, которые начинают обслуживать отдельные продукты или их группы, отдельные группы покупателей или географические регионы. Через ряд шагов структура начинает превращаться в производственную или дивизионную (например, одна бухгалтерия, но разные отделы маркетинга для разных продуктов). Таким образом, единая организация разделяется на несколько автономных единиц, хотя при этом остается ряд общих для всех подразделений отделов, например, финансовый (не путать с бухгалтерией). Это может продолжаться до полного разделения производств и вспомогательных подразделений.

В построении такой структуры возможны варианты. Специальные подразделения могут создаваться для отдельных продуктов, географических зон, рынков и т. д. Такой дизайн увеличивает гибкость организации, чувствительность к действиям конкурентов и нуждам потребителей. Так как такое разделение уменьшает размеры подразделений до управляемых, это позволяет лучше координировать взаимодействие.

К недостаткам относятся разделение специалистов и потеря экономии масштаба (например, раздельное и дорогое оборудование). Вторым недостатком является то, что сокращение отделов уменьшает возможности для роста сотрудников (демотивация).

Как вы успели заметить, функциональный и дивизионный подходы имеют свои достоинства и недостатки. Возможностью объединить достоинства обоих обладает матричная структура. Она достигается наложением производственной структуры на функциональную. С одной стороны, имеются менеджеры для различных функций, обладающие властью над производством, маркетингом и т. д. При этом существуют менеджеры производственного плана, чья власть распространяется на все, что связано с каким-либо одним продуктом. Результатом является то, что существуют люди, которые подчиняются двум руководителям. Важно отметить, что при этом имеется незначительное число лиц, находящихся в верхнем эшелоне или около него, подчиняющиеся двум руководителям, остальные подчиняются только одному менеджеру.

Рис. 5

В такой структуре существует Ведущий лидер, человек, который контролирует обе линии. Затем существуют люди, которые возглавляют отдельные отделы или проекты. И, наконец, существуют менеджеры с двумя начальниками.

Организации переходят к матричной структуре чаще всего при определенных условиях, к которым относятся: сложное и неопределенное окружение, необходимость достижения экономии масштаба при использовании внутренних ресурсов. Особенно часто такая структура принимается организациями среднего размера с несколькими производственными линиями, которые не могут организовать отдельные производственные единицы для каждой линии.

Рисунок 6. Типичный пример матричного дизайна

Таблица 1 Преимущества и недостатки матричной структуры

8. Противоречия в структуре

Как и во всем, в этом мире у любой организационной структуры, кроме положительных сторон, имеются отрицательные. К отрицательным сторонам, помимо уже перечисленных, относятся внутренние, часто врожденные противоречия, о которых необходимо помнить и учитывать при работе. Хотелось бы представить некоторые из них.

Базовыми противоречиями, встроенными в структуру, являются:

• специализация против интеграции (сначала специализируем людей и подразделения, затем начинаем работу по интеграции и координации;
• недостаток функций против дублирования (некоторые функции и операции не выполняются, когда другие дублируются);
• недоиспользование ресурсов против перегрузки (некоторые ресурсы организации простаивают, другие перегружены сверх нормы);
• недостаток ясности против недостатка творчества (если в организации полная ясность во всем, то заниматься творческим решением проблем тяжело, и наоборот)
• автономия против зависимости (и то, и другое должны иметь разумные пределы, только как их определить);
• делегирование против централизации;
• множество целей против их отсутствия (отсутствие целей ведет организацию в никуда, множество целей губит приоритеты);
• сверхответственность против безответственности (ответственность не делегируется, она принимается на себя каждым. И если один принял на себя много ответственности, то это значит, что другие или не хотят принимать ответственность, или им ничего не досталось).

Другая группа противоречий - это противоречия, которые порождают конфликты между сотрудниками. Эти конфликты достаточно часто наблюдаются в организациях в нашей стране, и многие из вас их узнают.

Линейный персонал против штатного: Производство или Поддержка

По мере роста и развития организации в ней все больше появляется персонала, не связанного с основным процессом производства или сервиса. Это бухгалтера, юристы, специалисты по кадрам, компьютерные специалисты, маркетологи и т. д. Это, прежде всего, специалисты, во-вторых, они часто достаточно близки к руководству (находятся физически ближе). Руководители выслушивают их советы или советы линейного (производственного) персонала и принимают тот или иной. Эти ситуации плюс разные условия работы неизбежно приводят к конфликтам между ними.

Бухгалтерия против персонала развития

Во многих организациях существуют отделы долгосрочного планирования, стратегического планирования, маркетинга и т. д. Эти отделы мыслят периодами более года. Финансисты, особенно бухгалтера, часто мыслят периодом в финансовый год. Это порождает противоречия и непонимание.

Персонал продаж против производственного персонала

Персонал отделов продаж, маркетинга и т.д. всегда сосредоточен на клиенте. Персонал производственных подразделений чаще всего сосредоточен на процессе производства. Это порождает конфликты и противоречия между ними.

Три последних противоречия чаще всего разрешаются на уровне того руководителя, на котором смыкаются линии подчинения этих подразделений. Чаще всего это первый руководитель. Эти противоречия не позволяют руководителю принимать рациональные решения, так как он вынужден, для сохранения мира в организация удовлетворять требования то одних, то других, т. е. принимать политические решения. Кроме того, руководитель теряет на разрешение споров значительное время. Избавиться от этих проблем можно, наверное, через стратегическое управление (постановка целей, планирование способов их достижений) и через строительство культуры организации (разработка миссии, этического кодекса, создание традиций, норм и т. д.).

К сожалению, лишь немногие отечественные организации в Казахстане серьезно занимаются стратегическим управлением, и совсем единицы задумываются об организационной культуре.

9. Организационная структура и среда

Убедившись, что внешнее окружение и внутренние условия организации определяют во многом структуру организации, и даже стиль управления организацией, можно задать следующий вопрос: определяет ли внешнее окружение через различные эффекты (сложность, стабильность, неопределенность, доступность ресурсов)

исполнение задач? Несмотря на кажущую простоту вопроса, ответ на него достаточно сложен. Действительно, для того чтобы исследовать связь между окружением, внутренней структурой и исполнением, мы должны осознать ведущую роль стратегии в этом. Прежде всего окружающая среда оказывает влияние на стратегию. В свою очередь, различные стратегии определяют различную структуру. Зависимость между структурой и стратегией взаимна. С точки зрения этих заключений, связь между окружающей средой, стратегией, структурой и исполнением обеспечена. Удачливые организации - это те, которые обеспечивают высокий уровень конгруэнтности между этими элементами.

10. Технология и взаимозависимость

Другой очень важной частью структуры (в разрезе технологии) является взаимозависимость, что определяется тем, как люди, отделы или производственные единицы зависят друг от друга при выполнении задач.

Самый низкий уровень - это коллективная зависимость. Такая зависимость возникает тогда, когда части одной организации работают самостоятельно и задачи не делятся между ними.

Последовательная зависимость - это когда продукт одного подразделения является сырьем для другого.

И взаимозависимость возникает тогда, когда продукт одного отдела является сырьем для другого, и наоборот.

11. Когда изменять структуру?

Последний вопрос, на который хотелось бы дать ответ в настоящей лекции: когда изменять структуру?

Структура – это логические взаимоотношения функций управления и функционирования областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей организации. Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.

Принципы формирования организационных структур:

Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).

Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры, правила, должностные инструкции).

Структура должна отражать особенности внешней среды.

Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.

Виды структур управления фирмой:

Линейная.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Функциональная.

Функциональная структура управления - это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.

Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки - исходя из применяемых в них технологий.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна - не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.

К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы - оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.

Области применения функциональной структуры управления:

Однопродуктовые предприятия;

Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

Крупные специализированные предприятия;

Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;

Узкоспециализированные предприятия.

Специфические задачи менеджмента при функциональной структуре управления:

Сложность коммуникаций;

Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях;

Выравнивание загрузки подразделений;

Обеспечение координации функциональных подразделений;

Разработка специальных мотивационных механизмов;

Предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений;

Приоритет специалистов над линейными руководителями.

Функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Линейно – функциональная.

Линейно – функциональная (Многолинейная организационная) структура управления характеризуется, тем что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея данной структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно на схеме, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Линейно-функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Линейно-штабная структура.

При линейно-штабной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Линейному руководителю при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации

Линейно-штабная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Проектная структура управления

В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Таким образом, областью применения проектных структур являются:

При создании нового предприятия;

При создании нового инновационного продукта;

Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

Проведение масштабных НИОКР;

Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления являются:

Обоснование критериев, выделение целевых проектов;

Специфические требования к подбору руководителей проекта;

Обеспечение единой инновационной политики;

Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;

Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

Проектная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Матричная структура .

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

Выделение состава функциональных служб и подразделений;

Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;

Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

Обеспечение централизованного управления по объектам.

Как видно, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Требования к построению структур управления:

Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).

Надёжность.

Оптимальность.

Экономичность.

Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой. Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.

Технология формирования структуры:

Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы (блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий. Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.

Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).

Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.

Лекция по теории организации

Тема: «Организационные структуры»

1. Понятия, характеризующие строение организаций

Структура - это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов.

Организационная структура управления - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Организационная структура управления определяется составляющими ее звеньями и уровнями управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом.

Звено управления - обособленное подразделение со строго определенными функциями. Звеном управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К звену управления относят и руководителей. На одном уровне могут находиться несколько звеньев управления. Из западного менеджмента в наш профессиональный лексикон пришло понятие «департаментализация», означающее процесс организационного обособления, выполнения отдельных работ, выделения особых подразделений, процесс деления компании на отдельные блоки (отделения, отделы, секторы) с четко определенными задачами и обязанностями.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, взаимоотношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному назначению связи и отношения, составляющие структуру организации, подразделяются на три группы:

Связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов;

Отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации и определяющие этажность ее строения;

Соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации и обеспечивающие взаимное соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы.

По ориентации связи разделяются на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи - это связи равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования. Их основное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне при решении возникающих при этом проблем.

Вертикальные связи - это связи руководителя и подчиненного, это субординационные, иерархические связи. Необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальные связи могут носить линейный или функциональный характер.

Линейные связи - это связи подчинения по всему кругу вопросов. Это отношения, предполагающие, что руководитель реализует властные полномочия и осуществляет прямое и единоличное руководство подчиненными по всем функциям управления.

Функциональные связи - это связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления. В зависимости от принятых в организации принципов управления и вида организационной структуры они могут носить совещательный, рекомендательный или информационный характер.

Инвариантные связи - это связи, которые могут оставаться практически неизменными при любых условиях, что обусловлено сущностными характеристиками системы, ее целевой ориентацией и функциональным назначением, спецификой реализации связей в данной организации.

Вариабельные связи - это связи, которые при изменении ситуации изменяют свои характеристики. Вариабельность связей может проявляться в изменении их содержательной насыщенности, а также в переходе связей из одних классификационных групп в другие.

Внутрисистемные межкомпонентные связи составляют структуру организации, однако сами по себе они не определяют строение организации. Основой строения организации является соединение - узел связи со всей совокупностью входящих и исходящих каналов.

Можно рассматривать следующие основные типы соединений в организации , на основе которых может быть построено множество структур (рис.1).

Структуры делятся следующим образом.

Технологические структуры - совокупность связей технологического процесса изготовления продукции.

Организационно-управленческие структуры - совокупность связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению ее целей.

Экономические структуры - совокупность отношений экономического взаимодействия отдельных членов организации.

Социально-психологические структуры - совокупность связей, устанавливающих социальный статус членов организации; психологические отношения между людьми.

Принципы структуризации:

Целеполагание;

Приоритет функций над составом звеньев;

Приоритет объекта над субъектом;

Первичность миссии, целей, комплекса функций;

Положение во внешней среде;

Адаптивность;

Полная координация;

Минимум сложности.

Структуру формируют только устойчивые связи и отношения. Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения - ясными, определенными и однозначными. Необходимо отметить, что существуют, тем не менее, структуры с ослабленными связями. Такие структуры образуются при переходе системы из одного состояния в другое.

2. Связь типов организации и принципов построения организационных структур

Организационные структуры строятся по определенным принципам, которые связаны с типом организации. Современный менеджмент рассматривает в первую очередь организации двух типов - бюрократическую и органическую.

Связь между типом организации и принципами построения организационных структур показана на рис.2.

Для бюрократических организаций характерны иерархические структуры. Они могут быть:

Линейными;

Функциональными;

Линейно-функциональными;

Дивизиональными.

Для органических организаций характерны проектные структуры и матричные; органические организации могут быть также деструктурированными.

3. Линейные структуры управления

Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху

Линейная структура управления подразумевает принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Достоинства линейной структуры:

Единство распорядительства;

Простота и четкость подчинения;

Полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;

Оперативность в принятии решений;

Согласованность действий исполнителей;

Получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.

Недостатки линейной структуры:

Большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

Высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

Структура пригодна к решению только лишь оперативных текущих задач;

Структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

Линейные организационные структуры в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.

4. Функциональные структуры управления

Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения (рис. 4).

Достоинства функциональной структуры:

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

Специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

Ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

Недостатки функциональной структуры:

Нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;

Длительная процедура принятия решений;

Трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;

Снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

Снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом.

5. Смешанные структуры

В определенной степени недостатки линейных и функциональных организационных структур уменьшаются в смешанных линейно-функциональных структурах управления, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий. Рассмотрим эти варианты на примере рис.5 и рис.6.